Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru//

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru//

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Χαρακτηριστικά της έννοιας της «Lean Manufacturing» και προσεγγίσεις εφαρμογής της στην επιχειρηματική πρακτική

1.1 γενικά χαρακτηριστικάΈννοια "Lean Manufacturing".

Συμπεράσματα στο πρώτο κεφάλαιο

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της εμπειρίας από την εφαρμογή της έννοιας Lean Manufacturing σε ρωσικές εταιρείες

2.1 Εμπειρία στην εφαρμογή της έννοιας Lean Manufacturing σε ρωσικές εταιρείες

2.1.1 Ο ρόλος της τυποποίησης στη διαδικασία υλοποίησης της ιδέας

2.1.2 Εμπειρία KAMAZ

2.1.3 Εμπειρία GAZ

2.1.4 Σύστημα παραγωγής Rosatom

2.1.5 Συγκριτική ανάλυση της διαδικασίας εφαρμογής της έννοιας Lean Manufacturing σε ρωσικές εταιρείες

2.2 Παραδείγματα χρήσης μεθόδων και εργαλείων Lean Manufacturing σε ρωσικές επιχειρήσεις

2.3 Έρευνα ρωσικών εταιρειών για την εφαρμογή της ιδέας Lean Manufacturing

Συμπεράσματα για το δεύτερο κεφάλαιο

Κεφάλαιο 3. Ανάπτυξη μεθοδολογίας για την εισαγωγή της έννοιας Lean Manufacturing σε ρωσικές εταιρείες

3.1 Ανάλυση των κύριων προβλημάτων εφαρμογής της ιδέας

3.2 Ανάλυση προσεγγίσεων για την επίλυση εντοπισμένων προβλημάτων

3.3 Ανάπτυξη μεθοδολογίας για την εφαρμογή της ιδέας σε ρωσικές εταιρείες

Συμπεράσματα για το τρίτο κεφάλαιο

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εφαρμογή

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σήμερα, οι ρωσικές εταιρείες αναγκάζονται να βελτιώνουν συνεχώς την επιχειρηματική τους οργάνωση, συγκεκριμένα: να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων ή των υπηρεσιών τους, να μειώσουν τους χρόνους ολοκλήρωσης των παραγγελιών, να μειώσουν το κόστος παραγωγής κ.λπ. Συνεχείς αλλαγές και βελτιώσεις είναι απαραίτητες για κάθε εταιρεία προκειμένου να επιβιώσει στην αγορά σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού και συνεχώς αυξανόμενων απαιτήσεων από τους καταναλωτές.

Επί του παρόντος, η έννοια της λιτής παραγωγής (Lean production) κερδίζει ολοένα και μεγαλύτερη δημοτικότητα στη Ρωσία· πολλές εταιρείες προσπαθούν να στραφούν σε ένα νέο σύστημα παραγωγής προκειμένου να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησής τους μέσω μεθόδων και εργαλείων λιτής παραγωγής, τα οποία, να επιτρέπει στις εταιρείες να παράγουν αγαθά ή να παρέχουν υπηρεσίες στο συντομότερο δυνατό χρόνο, με ελάχιστο κόστος και με την ποιότητα που απαιτείται από τον καταναλωτή.

Η λιτή παραγωγή είναι μια ιδέα επιχειρηματικής οργάνωσης που στοχεύει στη δημιουργία ελκυστικής αξίας για τους καταναλωτές δημιουργώντας μια συνεχή ροή δημιουργίας αξίας και συνεχή βελτίωση όλων των διαδικασιών μέσω της συμμετοχής του προσωπικού και της εξάλειψης όλων των τύπων ζημιών. .

Με άλλα λόγια, η λιτή κατασκευή είναι ένας τρόπος οργάνωσης και διαχείρισης μιας επιχείρησης, που περιλαμβάνει όχι μόνο την παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών, αλλά και σχέσεις με προμηθευτές και καταναλωτές, ενώ η παραγωγή προϊόντων γίνεται με ελάχιστες απώλειες, σύμφωνα με τα αιτήματα των καταναλωτών. και με λιγότερα ελαττώματα από τα προϊόντα που κατασκευάζονται σύμφωνα με την έννοια της μαζικής παραγωγής. Επιπλέον, όταν χρησιμοποιείται η έννοια της λιτής κατασκευής, υπάρχει μείωση του κόστους εργασίας, χρόνου, χώρου και κεφαλαίου. Το Lean concept είναι μια έννοια συνεχούς βελτίωσης, που σημαίνει ότι μια εταιρεία που ακολουθεί τις αρχές της λιτής παραγωγής πρέπει να προσπαθεί για συνεχή βελτίωση και εξάλειψη όλων των τύπων ζημιών. Είναι σημαντικό να καταλάβετε ότι το Lean δεν είναι ένα γεγονός που συμβαίνει μία φορά και δεν πρέπει να περιμένετε άμεσα αποτελέσματα.

Η συνάφεια της έρευνάς μου είναι ότι η λιτή κατασκευή είναι ένα νέο σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων. Με τη βοήθεια λιτών μεθόδων και εργαλείων παραγωγής, οι ρωσικές εταιρείες μπορούν να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητά τους και να ανεβάσουν την επιχείρησή τους σε ένα νέο επίπεδο, το οποίο είναι εξαιρετικά απαραίτητο στις σύγχρονες συνθήκες της αγοράς. Δεύτερον, είναι ζωτικής σημασίας για τις ρωσικές εταιρείες να πληρούν τα διεθνή πρότυπα ποιότητας και να μειώσουν το κόστος τους. Όμως, όπως δείχνει η πρακτική, οι ρωσικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν δυσκολίες κατά την εφαρμογή του Lean σε μια επιχείρηση. Τα αναδυόμενα προβλήματα συνδέονται με την έλλειψη καθολικής προσέγγισης για την εισαγωγή και εφαρμογή της άπαχης παραγωγής στη Ρωσία.

Τώρα πολλές ρωσικές εταιρείες είναι εμποτισμένες με την ιδέα του μετασχηματισμού. Οι περισσότεροι από αυτούς έχουν αρχίσει ή μόλις αρχίζουν να χρησιμοποιούν την έννοια της λιτής παραγωγής στις επιχειρήσεις τους, αλλά δυστυχώς, πολλοί αντιμετωπίζουν προβλήματα ή ακόμη και αποτυγχάνουν.

Στην έρευνά μου, σκοπεύω να μελετήσω την εμπειρία των ρωσικών εταιρειών που έχουν εφαρμόσει και εφαρμόζουν λιτή κατασκευή στις επιχειρήσεις τους, να εντοπίσω τα κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες που εφαρμόζουν την έννοια Lean και να αναπτύξω συστάσεις που θα βοηθήσουν στην προσαρμογή των βέλτιστων παγκόσμιων πρακτικών για την εφαρμογή και χρήση λιτής κατασκευής για τη Ρωσία και βοηθήστε τις εταιρείες να περάσουν από λιτό μετασχηματισμό με λιγότερη αντίσταση από το προσωπικό και να αποτρέψουν την εμφάνιση προβλημάτων.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η εμπειρία υλοποίησης και χρήσης λιτής παραγωγής σε ρωσικές εταιρείες.

Αντικείμενο της μελέτης είναι τα χαρακτηριστικά, τα προβλήματα και οι λόγοι εμφάνισής τους κατά την υλοποίηση και χρήση της λιτής κατασκευής.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι η ανάλυση της ρωσικής εμπειρίας στην εφαρμογή της έννοιας της λιτής κατασκευής, ο εντοπισμός των αιτιών των προβλημάτων κατά τη χρήση του Lean και η ανάπτυξη συστάσεων για την εφαρμογή του Lean για τις ρωσικές επιχειρήσεις.

Ο σκοπός της εργασίας ορίζει τις ακόλουθες εργασίες:

Μελετήστε τη θεωρητική βάση της έννοιας της λιτής κατασκευής.

Μελετήστε την εμπειρία της εφαρμογής λιτής κατασκευής σε ρωσικές και ξένες εταιρείες. λιτή λιτή κατασκευή

Προσδιορίστε τις αιτίες των προβλημάτων κατά την εφαρμογή της έννοιας Lean.

Στην αρχή της έρευνάς μου, εντόπισα τις ακόλουθες υποθέσεις:

Η Lean παραγωγή στη Ρωσία αντιμετωπίζει προβλήματα που προκαλούνται από τις ιδιαιτερότητες της ρωσικής νοοτροπίας, επομένως, κατά την εισαγωγή της Lean, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες του ρωσικού πολιτισμού. Ταυτόχρονα, στη Ρωσία δεν υπάρχει καθολικός «οδηγός για την εφαρμογή Lean», επομένως χρησιμοποιείται η εμπειρία των ιαπωνικών εταιρειών, ειδικά η εμπειρία της Toyota και οι επιτυχημένες πρακτικές γνωστών ξένων εταιρειών που χρησιμοποιούν από καιρό μεθόδους λιτής παραγωγής. , αλλά στη χώρα μας οι ιαπωνικές ή άλλες ξένες συστάσεις για την εφαρμογή του Lean δεν λειτουργούν πάντα. Ένας από τους λόγους μπορεί να σχετίζεται με τη νοοτροπία, την κουλτούρα και τις αξίες που είναι κοινές στη ρωσική πρακτική διαχείρισης. Είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη οι παραδόσεις της επιχειρηματικής δραστηριότητας στη Ρωσία και οι ιδιαιτερότητες των σχέσεων στην εταιρεία μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων και εντός της ομάδας.

Στις ρωσικές επιχειρήσεις, υπάρχει αντικατάσταση στόχων και μέσων. Ως αποτέλεσμα, η εφαρμογή της λιτής παραγωγής γίνεται στόχος και όχι μέσο. Με άλλα λόγια, στη Ρωσία, η εφαρμογή μεθόδων λιτής παραγωγής, η χρήση της έννοιας Lean γίνεται στόχος για την εταιρεία, αν και η έννοια Lean είναι ένα μέσο με το οποίο οι ρωσικές επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα και την αποτελεσματικότητά τους, να μειώσουν το κόστος, να βελτιώσουν την ποιότητα και να μειώσει τις απώλειες

Η επιστημονική καινοτομία της εργασίας έγκειται στην ανάπτυξη συστάσεων για την εφαρμογή λιτής παραγωγής σε ρωσικές επιχειρήσεις. Αυτές οι συστάσεις μπορούν να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη διαδικασία εισαγωγής του Lean στη Ρωσία.

Η πρακτική σημασία της εργασίας έγκειται στην καθολικότητα των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν από εταιρείες που πρόκειται να εφαρμόσουν λιτή παραγωγή και που ήδη χρησιμοποιούν την έννοια Lean, και τα αποτελέσματα της μελέτης μπορούν να χρησιμεύσουν ως βάση για τη δημιουργία ένας αλγόριθμος ενεργειών για την εφαρμογή και χρήση της έννοιας της λιτής παραγωγής σε ρωσικές εταιρείες.

Το πρόβλημα της εφαρμογής λιτής κατασκευής τέθηκε από επιστήμονες όπως: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Womack, κ.λπ. Κατά τη συγγραφή της εργασίας, η έρευνα χρησιμοποιήθηκε από τέτοιους ειδικούς στον τομέα της ποιότητας και της λιτής κατασκευής ως: J. Juran, W. Shewhart, E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, T. Seifi, D. Wumek, Y. Monden, Taiichi Ohno, Takeda X.

Οι μέθοδοι λιτής κατασκευής εξετάστηκαν στα έργα τους από τους: Womack D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imai M., K. Ishikawa, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Mann D. ., Maskell B., Monden Y. Taiichi Ono, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguchi, Tapping D., Fabrizio T., Hobbs D.

Στη Ρωσία, τα προβλήματα της άπαχης παραγωγής εξετάστηκαν στα έργα ειδικών όπως οι S.A. Kolesnikov, I.G. Altshuler, T.S. Bertova, A.E. Olukhov, V.A. Lapidus, S.V. Filippov. .

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ ΑΛΙΧΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ

1.1 Γενικά χαρακτηριστικά της έννοιας Lean Manufacturing

Επί του παρόντος, όλο και περισσότερες εταιρείες γίνονται υποστηρικτές της ιδέας της λιτής κατασκευής. Η λιτή κατασκευή, με τη σειρά της, είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία του συστήματος διαχείρισης της εταιρείας. Αυτή η ιδέα στοχεύει στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, στη λογική μείωση των αποθεμάτων, στη βελτίωση των προσόντων του προσωπικού και στη δημιουργία ευέλικτης παραγωγής ικανής να ανταποκρίνεται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς.

Αδύνατη παραγωγή («άπαχο» που μεταφράζεται από τα αγγλικά σημαίνει «αδύνατη, χωρίς λίπος, λεπτή», «Λινή παραγωγή»). Στη Ρωσία, το Lean μεταφράζεται ως "λιπαρή παραγωγή". Η φιλοσοφία Lean βασίζεται στη συνεχή επιθυμία μείωσης όλων των τύπων απωλειών και μια σημαντική πτυχή της λιτής παραγωγής είναι η συμμετοχή όλων των εργαζομένων του οργανισμού στη διαδικασία αλλαγής και η μέγιστη εστίαση στον πελάτη.

Η Lean, πρώτα απ 'όλα, εστιάζει στον δείκτη αξίας για τον καταναλωτή. Από την πλευρά του καταναλωτή, ένα προϊόν ή μια υπηρεσία αποκτά αξία άμεσα μέσω της επεξεργασίας ή της κατασκευής. Επομένως, η κύρια ιδέα της άπαχης κατασκευής σχετίζεται με την εξάλειψη όλων των τύπων απορριμμάτων. Τα απόβλητα («μούδα») είναι μια δραστηριότητα που δεν προσθέτει αξία.

Σύμφωνα με το Lean concept, όλες οι εργασίες της εταιρείας μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

λειτουργίες και διαδικασίες που προσθέτουν αξία στο προϊόν

λειτουργίες και διαδικασίες που δεν προσθέτουν αξία στο προϊόν

Από μια λιτή προοπτική, οτιδήποτε δεν προσθέτει αξία είναι σπατάλη και επομένως πρέπει να εξαλειφθεί.

Συνήθως, υπάρχουν επτά κύριοι τύποι ζημιών που δεν αποφέρουν αξία κατά την εκτέλεση παραγωγικών και επιχειρηματικών διαδικασιών. Αυτού του είδους οι απώλειες μπορούν να προκύψουν σε οποιαδήποτε επιχείρηση και όχι μόνο στην παραγωγή, αλλά και, για παράδειγμα, κατά την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος ή κατά την αποδοχή και την επεξεργασία παραγγελιών κ.λπ. .

Ο Taiichi Ohno εντόπισε επτά τύπους απωλειών:

υπερπαραγωγή,

αναμονή (χάσιμο χρόνου),

περιττή μεταφορά ή μετακίνηση,

υπερεπεξεργασία: περιττές εργασίες κατά την επεξεργασία ενός προϊόντος,

πλεονάζοντα αποθέματα,

περιττές κινήσεις: όλες οι περιττές κινήσεις που κάνουν οι εργαζόμενοι κατά τη διάρκεια της εργασίας,

ελαττώματα, εκ νέου επεξεργασία, ελαττώματα.

Ο Jeffrey Liker, ο οποίος μελετά το σύστημα παραγωγής της Toyota, εντόπισε έναν όγδοο τύπο αποβλήτων: το απραγματοποίητο ανθρώπινο δυναμικό. Με αυτό κατάλαβε την απώλεια ιδεών, ευκαιριών, δεξιοτήτων και εμπειρίας λόγω της απρόσεκτης στάσης της διοίκησης προς το προσωπικό.

Υπάρχουν επίσης δύο ακόμη πηγές ζημιών:

"Mura" - ανομοιομορφία. Η άνιση απόδοση οφείλεται σε άνιση ζήτηση, ανομοιόμορφα σχέδια παραγωγής ή ανομοιόμορφη ταχύτητα λειτουργίας.

"Muri" - υπερφόρτωση. Υπερφόρτωση ατόμων ή εξοπλισμού σε σύγκριση με τον κανονικό φόρτο εργασίας. Η υπερφόρτωση συμβαίνει λόγω ανομοιομορφίας. Εάν το φορτίο δεν ισοπεδωθεί, τότε οι εγκαταστάσεις παραγωγής θα μείνουν σε αδράνεια κάποια στιγμή και κάποια στιγμή, αντίθετα, θα υπερφορτωθούν.

Οι J. Womack και D. Jones ορίζουν την ουσία της λιτής παραγωγής με τη μορφή πέντε αρχών:

Προσδιορισμός της αξίας του προϊόντος.

Καθορισμός της ροής αξίας.

Εξασφάλιση συνεχούς ροής δημιουργίας αξίας προϊόντων.

Δημιουργία παραγωγής έλξης. (το προϊόν «τραβάει» ο πελάτης και δεν επιβάλλεται από τον κατασκευαστή).

Η επιδίωξη της αριστείας. Kaizen - συνεχής βελτίωση της παραγωγής.

Μπορούν επίσης να επισημανθούν άλλες αρχές:

Ανώτερη ποιότητα (παραγωγή χωρίς ελαττώματα με τον εντοπισμό και την επίλυση προβλημάτων στην πηγή τους).

Ευκαμψία.

Δημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων με τον πελάτη.

Με βάση τα παραπάνω, για τη δημιουργία ενός λιτού συστήματος παραγωγής, δεν αρκεί η εύρεση και η εξάλειψη όλων των ειδών απωλειών, αφού η έννοια Lean περιλαμβάνει όχι μόνο τη μείωση των απωλειών, αλλά και τη συνεχή βελτίωση όλων των λειτουργιών και διαδικασιών της εταιρείας. μέσω της μέγιστης αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού των εργαζομένων.

Επίσης, για την αποτελεσματική και σωστή χρήση του Lean concept, είναι απαραίτητο να μελετηθούν όλα τα συστατικά του lean manufacturing concept (Εικ. 1).

Εικ.1. Στοιχεία Lean Management

1) Η έννοια Lean συνεπάγεται μια μετάβαση από τη μαζική παραγωγή στην προσαρμοσμένη παραγωγή. Η εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει τις αξίες που θα αγοράσει ο καταναλωτής και η ανταγωνιστικότητα επιτυγχάνεται μέσω της ποιότητας και της ταχύτητας εκπλήρωσης των παραγγελιών.

Επιχειρηματική ιδέα (ροές παραγγελιών που μετατρέπονται σε ροές προϊόντων)

Πρώτον, κατασκευάζεται ένα σύστημα παραγωγής έλξης· η εταιρεία παράγει κατά παραγγελία. Δεύτερον, η εταιρεία προσπαθεί να δημιουργήσει μια ομοιόμορφη ροή παραγγελιών και παραγωγής. Η ιδέα, στο σύνολό της, στοχεύει στη δημιουργία ευέλικτης παραγωγής, αυτό επιτυγχάνεται μέσω των προτύπων και της μείωσης του χρόνου μετάβασης.

Ο δρόμος του μετασχηματισμού (η ηγεσία είναι η βάση του μετασχηματισμού)

Οι μετασχηματισμοί που βασίζονται στην ηγεσία είναι πιο αποτελεσματικοί από την άποψη της έννοιας Lean. Η ηγεσία είναι ένας τρόπος διαχείρισης χωρίς καταναγκασμό. Για σταθερές και μόνιμες αλλαγές, οι εταιρείες πρέπει να εμπλέξουν ηγέτες στις διαδικασίες μετασχηματισμού. Η εταιρεία θα πρέπει να ενθαρρύνει και να παρακινεί άτομα με ηγετικές ιδιότητες σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, γιατί η ταχύτητα και η επιτυχία του μετασχηματισμού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από αυτά.

Σύστημα έρευνας και παραγωγής (οργανωτική δομή, σύστημα διαχείρισης, ιδρύματα)

Ένα από τα πιο σημαντικά μέρη του Lean είναι η απλοποίηση. Η έννοια Lean προσπαθεί να μειώσει την ιεραρχία στο σύστημα διαχείρισης της εταιρείας ενσωματώνοντας ορισμένες λειτουργίες σε διαδικασίες ή παραγωγή, αναθέτοντας ορισμένα καθήκοντα διαχείρισης στα επίπεδα των εκτελεστών διαδικασιών. Είναι σημαντικό να εμπλέκονται οι ίδιοι οι συμμετέχοντες στη διαδικασία στις διαδικασίες βελτίωσης της διαδικασίας, καθώς ενδιαφέρονται περισσότερο για τους μετασχηματισμούς.

Προσωπικό (κουλτούρα, ηγεσία, κίνητρα, δέσμευση)

Η εισαγωγή ενός νέου συστήματος παραγωγής συνεπάγεται μια αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα. Και η συμμετοχή όλων των εργαζομένων της εταιρείας στη διαδικασία βελτίωσης θα επιταχύνει την εφαρμογή της φιλοσοφίας της λιτής κατασκευής και θα μειώσει σημαντικά όλα τα πιθανά προβλήματα που σχετίζονται με το προσωπικό.

Μέθοδοι και εργαλεία

Ο Taiichi Ono έγραψε ότι το σύστημα παραγωγής της Toyota βασίζεται σε δύο πυλώνες: το «σύστημα τζιντόκα» και «ακριβώς την ώρα». Το σύστημα jidoka είναι η παραγωγή έλξης, με άλλα λόγια, η παραγωγή ξεκινά από το τέλος: το επόμενο στάδιο ζητά τα απαραίτητα εξαρτήματα από το προηγούμενο στάδιο.

Τα λιτά εργαλεία και οι τεχνικές βοηθούν μια εταιρεία να αυξήσει την ανταγωνιστικότητα, να βελτιώσει τη λειτουργική απόδοση και να βελτιώσει την ποιότητα των προϊόντων.

Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός μεθόδων στη λιτή κατασκευή. Τα πιο δημοφιλή από αυτά είναι:

Η μέθοδος Kaizen είναι συνεχής βελτίωση. Στόχος του kaizen είναι να δημιουργήσει ένα σύστημα παραγωγής χωρίς σπατάλη.

Το σύστημα TPM (Ολική Παραγωγική Συντήρηση) είναι η «συντήρηση ολικού εξοπλισμού». Αυτό το σύστημα είναι απαραίτητο για τη βελτίωση της ποιότητας του εξοπλισμού. Η μέθοδος εστιάζει στην αποτελεσματικότερη χρήση του εξοπλισμού μέσω ενός ολοκληρωμένου συστήματος προληπτικής συντήρησης.

Το σύστημα 5S αφορά τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας. Το 5S περιλαμβάνει πέντε αρχές για την οργάνωση του χώρου εργασίας:

διαλογή,

ορθολογική διάταξη,

τυποποίηση,

βελτίωση.

Σύστημα SMED - γρήγορη εναλλαγή. Η διαδικασία αλλαγής του εξοπλισμού παραγωγής από το ένα μέρος στο άλλο στο ελάχιστο χρονικό διάστημα. Η αλλαγή πραγματοποιείται σε λιγότερο από 10 λεπτά. Οι αρχές SMED ισχύουν για όλους τους τύπους διεργασιών.

Σύστημα JIT (Just-In-Time). Σύστημα διαχείρισης υλικών στο οποίο τα απαιτούμενα υλικά από προηγούμενη λειτουργία παραδίδονται στην επόμενη επιχείρηση εγκαίρως και στην απαιτούμενη ποσότητα. Αυτό το σύστημα μειώνει τις εργασίες σε εξέλιξη και τα επίπεδα αποθέματος.

Η παραγωγή ροής έλξης είναι ένα σύστημα παραγωγής στο οποίο ο όγκος της παραγωγής σε κάθε τοποθεσία εξαρτάται αυστηρά από τις ανάγκες της επόμενης τοποθεσίας.

Το Kanban («σήμα» ή «κάρτα») είναι μια μέθοδος διαχείρισης γραμμών παραγωγής που χρησιμοποιεί κάρτες πληροφοριών για να τραβήξει προϊόντα ή υλικά σε μια γραμμή παραγωγής ή για να μεταφέρει μια παραγγελία παραγωγής από ένα τμήμα διαδικασίας σε ένα προηγούμενο τμήμα.

Η χαρτογράφηση ροής αξίας είναι ένα γραφικό διάγραμμα που απεικονίζει τη ροή υλικών και πληροφοριών και βοηθά μια εταιρεία να εντοπίσει σημεία συμφόρησης και να αναπτύξει σχέδια για τη βελτίωση της ροής παραγωγής.

Οπτικοποίηση είναι κάθε μέσο που ενημερώνει έναν εργαζόμενο πώς πρέπει να εκτελεστεί μια διαδικασία. Όταν χρησιμοποιείτε εργαλεία οπτικοποίησης, ο καθένας μπορεί να προσδιορίσει με την πρώτη ματιά σε ποιο στάδιο βρίσκεται το σύστημα (η διαδικασία είναι φυσιολογική ή έχει αποκλίνει από τον κανόνα).

Κυψέλες σε σχήμα U - διάταξη εξοπλισμού με τη μορφή του λατινικού γράμματος "U". Σε ένα κελί σχήματος U, οι μηχανές είναι διατεταγμένες σε σχήμα πετάλου σύμφωνα με τη σειρά των εργασιών. έπεται ότι το τελευταίο στάδιο της διαδικασίας βρίσκεται δίπλα στο πρώτο. Η ουσία της μεθόδου είναι να μειωθούν οι μετακινήσεις των εργαζομένων. Ο χειριστής δεν χάνει πλέον χρόνο μεταβαίνοντας από το τελευταίο στάδιο στο πρώτο κατά την έναρξη ενός νέου κύκλου παραγωγής.

Τα λιτά εργαλεία και μέθοδοι μπορούν να βοηθήσουν τις ρωσικές εταιρείες να μεταμορφώσουν την παραγωγή τους και να φέρουν τις επιχειρήσεις μας πιο κοντά στο επίπεδο των ξένων οργανισμών. Αυτό, με τη σειρά του, θα αυξήσει την ανταγωνιστικότητα των ρωσικών εταιρειών και θα τους επιτρέψει να αναπτυχθούν με επιτυχία σε περίπλοκες, μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς.

Εξετάστε την ιστορία του Lean.

Ο Taiichi Ohno θεωρείται ο ιδρυτής της λιτής κατασκευής. Το 1943 άρχισε να εργάζεται για την Toyota Motor Corporation, χρησιμοποιώντας την καλύτερη παγκόσμια εμπειρία. Στα μέσα της δεκαετίας του 1950, άρχισε να χτίζει ένα νέο σύστημα οργάνωσης παραγωγής, που αργότερα ονομάστηκε Toyota Production System ή Toyota Production System (TPS). Το σύστημα Toyota στη δυτική ερμηνεία ονομάζεται Lean production, Lean manufacturing ή Lean.

Μια τεράστια συμβολή στην ανάπτυξη της Lean θεωρίας είχε ο Shigeo Shingo, υποστηρικτής και βοηθός του Taiichi Ohno, ο οποίος ανέπτυξε τη μέθοδο SMED. Προηγουμένως, οι Lean ιδέες είχαν διατυπωθεί από τον Henry Ford, αλλά δεν κέρδισαν έλξη στις επιχειρήσεις επειδή ήταν πολύ καινοτόμες.

Η έννοια της λιτής κατασκευής εφαρμόστηκε αρχικά στην αυτοκινητοβιομηχανία και στη συνέχεια μεταφέρθηκε σε όλες τις επιχειρήσεις με συνεχή παραγωγή. Η έννοια Lean προσαρμόστηκε αργότερα σε άλλες βιομηχανίες. Τώρα χρησιμοποιείται στο εμπόριο, στον τομέα των υπηρεσιών, στην υγειονομική περίθαλψη κ.λπ. Η λιτή κατασκευή επεκτάθηκε πέρα ​​από την επιχείρηση και άρχισε να περιλαμβάνει τη διαδικασία επικοινωνίας με προμηθευτές και καταναλωτές, τη διαδικασία παράδοσης και εξυπηρέτησης.

Σε έναν ή τον άλλο βαθμό, διάφορες χώρες, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας, έχουν ασχοληθεί με αυτό το θέμα. Για παράδειγμα, στην ΕΣΣΔ υπήρχε σύστημα NOT (επιστημονική οργάνωση της εργασίας). Η επιστημονική οργάνωση της εργασίας (SLO) είναι μια διαδικασία βελτίωσης που βασίζεται στα επιτεύγματα της επιστήμης και στις βέλτιστες πρακτικές.

Επί του παρόντος, οι μεγαλύτερες εταιρείες του κόσμου χρησιμοποιούν με επιτυχία την εμπειρία της Toyota: Boeing (ΗΠΑ), Porsche (Γερμανία), Instrument Rand (Ρωσία) κ.λπ.

Στον κόσμο, η έννοια Lean είναι μια από τις πιο δημοφιλείς μεθόδους για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Τα τακτικά διεθνή και περιφερειακά συνέδρια συμβάλλουν στη διάδοση των Lean ιδεών. Επίσης, σε πολλές χώρες, το κράτος παρέχει στήριξη στη διάδοση της λιτής μεταποίησης, καθώς σε μια περίοδο νέου κύματος κρίσης και αυξημένου ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο αντιμετωπίζουν την ανάγκη εκσυγχρονισμού της παραγωγής τους προκειμένου να παράγουν προϊόντα που ανταποκρίνεται καλύτερα στις απαιτήσεις των πελατών.

Ως εκ τούτου, η ανάγκη για εφαρμογή λιτής κατασκευής προέρχεται από:

Απαιτήσεις των καταναλωτών (με συνεχή αλλαγή, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύστημα που μπορεί να ανταποκριθεί γρήγορα στις αλλαγές στις απαιτήσεις και στις συνθήκες ανταγωνισμού)

Τυπικές απαιτήσεις (δημιουργούνται διεθνή πρότυπα ποιότητας κ.λπ., η εργασία της εταιρείας πρέπει να πληροί τις απαιτήσεις που καθορίζονται στα πρότυπα)

Θετική εμπειρία επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν αρχές λιτής παραγωγής (η επιτυχημένη εμπειρία συμβάλλει στη διάδοση της έννοιας Lean)

Εσωτερικοί στόχοι της επιχείρησης (κάθε εταιρεία προσπαθεί να αυξήσει την αποδοτικότητα και η λιτή παραγωγή, όπως δείχνει η πρακτική, είναι ένα μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου)

Η έννοια της λιτής παραγωγής ισχύει για όλους τους τομείς και τους τομείς δραστηριότητας. Η εισαγωγή ενός νέου συστήματος παραγωγής είναι επωφελής για όλους τους συμμετέχοντες στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στα συμφέροντα των ενδιαφερομένων:

Καταναλωτές - αύξηση της αφοσίωσης (η βελτίωση της ποιότητας των αγαθών ή των υπηρεσιών, η μείωση του χρόνου αναμονής παραγγελιών συμβάλλει στην αύξηση της πίστης των καταναλωτών και στην προσέλκυση νέων πελατών)

Εταιρεία - αύξηση της ανταγωνιστικότητας (η αύξηση του επιπέδου ανταγωνιστικότητας μπορεί να βοηθήσει την εταιρεία να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, να προσελκύσει νέους καταναλωτές και, ως εκ τούτου, να αυξήσει τα κέρδη)

Προσωπικό - ευκολία στο χώρο εργασίας, θετική ατμόσφαιρα εργασίας (οι σχέσεις μεταξύ προσωπικού και διοίκησης γίνονται καλύτερες, η εταιρεία περνά τη διαδικασία αλλαγής πιο γρήγορα)

Μέτοχοι - αύξηση κερδών (η εισαγωγή ενός νέου συστήματος παραγωγής συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής και στην αύξηση των κερδών)

Προμηθευτές - απαλλαγή από την περιττή μεταφορά υλικών (η έννοια της λιτής κατασκευής βασίζεται στη μείωση των απωλειών, ένας από τους τύπους απωλειών είναι η περιττή μεταφορά, η έγκαιρη παράδοση βοηθά στη βελτίωση της σχέσης μεταξύ προμηθευτή και πελάτη και αύξηση τον αριθμό των παραγγελιών)

Κοινωνία - συνολική βελτίωση των οικονομικών και κοινωνικών δεικτών

Τώρα ας δούμε την ανάπτυξη της έννοιας στη Ρωσία. Σε πολλές ρωσικές εταιρείες, η έννοια της μαζικής παραγωγής έχει γίνει η βάση του συστήματος παραγωγής. Αυτό, με τη σειρά του, δεν ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της σύγχρονης αγοράς και, κατά συνέπεια, ένα τέτοιο σύστημα παραγωγής δεν φέρνει το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Προκειμένου να πάει η εταιρεία σε ένα νέο επίπεδο, οι ρωσικές επιχειρήσεις άρχισαν να χρησιμοποιούν την έννοια της λιτής κατασκευής, αλλά αντιμετώπισαν προβλήματα. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι οι εταιρείες δεν εφαρμόζουν ολόκληρη την ιδέα, αλλά προτιμούν να χρησιμοποιούν πολλά εργαλεία (για παράδειγμα, οπτικοποίηση και Kanban). Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία δεν επιτυγχάνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Με βάση τα παραπάνω μπορούμε να πούμε ότι η έναρξη ενός νέου συστήματος παραγωγής είναι μια σύνθετη και χρονοβόρα διαδικασία που απαιτεί προσπάθεια από κάθε εργαζόμενο της εταιρείας.

Τώρα το Lean είναι ένα από τα πιο διάσημα συστήματα παραγωγής· στη Ρωσία ονομάζεται "λιπαρή παραγωγή". Αυτή η ιδέα είναι μια προσαρμογή του παγκοσμίου φήμης συστήματος παραγωγής TPS (Toyota Production System).

Στην εγχώρια πρακτική, ο πρωτοπόρος της εισαγωγής της έννοιας Lean μπορεί να ονομαστεί N.A. Vitke (σοβιετικός ερευνητής στον τομέα της οργάνωσης και διαχείρισης της εργασίας). Προσπάθησε να εισαγάγει τις ιδέες του ξένου μάνατζμεντ. Η διοίκηση θα πρέπει να στοχεύει στην απελευθέρωση του δημιουργικού δυναμικού των εργαζομένων απευθείας στη διαδικασία εργασίας για το κοινό καλό της εταιρείας.

Από τα τέλη της δεκαετίας του 1920, ένα τέτοιο κοινωνικο-ψυχολογικό φαινόμενο όπως ο ενθουσιασμός της εργασίας έχει διαμορφωθεί στην ΕΣΣΔ. Επιπλέον, δύο δεκαετίες νωρίτερα από τις εξελίξεις στα ξένα παιχνίδια, τον Ιούνιο του 1932. Το πρώτο επιχειρηματικό παιχνίδι «ξεκινώντας ένα εργαστήριο» πραγματοποιήθηκε στο εργοστάσιο γραφομηχανών Ligovsky.

Στη Ρωσία, η έννοια της λιτής κατασκευής άρχισε να εφαρμόζεται, πρώτα απ 'όλα, στην αυτοκινητοβιομηχανία. Στη συνέχεια, η ιδέα προσαρμόστηκε σε άλλους τομείς δραστηριότητας (για παράδειγμα, εμπόριο, υπηρεσίες, υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, υγειονομική περίθαλψη, ένοπλες δυνάμεις και δημόσιος τομέας).

Με την πάροδο του χρόνου, η λιτή παραγωγή επεκτάθηκε πέρα ​​από την επιχείρηση. Τώρα η λιτή κατασκευή βελτιστοποιεί τον τομέα των υπηρεσιών και τη διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ καταναλωτών και προμηθευτών, τη διαδικασία παράδοσης και εξυπηρέτησης των προϊόντων.

Οι ρωσικές επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα μέσω υψηλής ποιότητας και χαμηλού κόστους. Κατά συνέπεια, οι ρωσικές επιχειρήσεις πρέπει να επανεξετάσουν την οργάνωση παραγωγής τους προκειμένου να εξαλείψουν κάθε είδους ζημίες. Οι Ρώσοι διευθυντές θα πρέπει να κατακτήσουν πολλές ξένες τεχνικές για να επιβιώσουν και να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων τους.

1.2 Χαρακτηριστικά προσεγγίσεων για την εφαρμογή της έννοιας Lean Manufacturing στην επιχείρηση

Ο μετασχηματισμός των εταιρειών σύμφωνα με την έννοια Lean συνίσταται στη μετάβαση της επιχείρησης σε ένα νέο, πιο προηγμένο επίπεδο, με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων της επιχείρησης στη διαδικασία βελτίωσης.

Και στην εποχή μας, η εφαρμογή της λιτής κατασκευής είναι από τις πιο πολλές αποτελεσματικούς τρόπουςαύξηση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων.

Ωστόσο, υπάρχουν πολύ λίγα επιτυχημένα παραδείγματα εφαρμογής και χρήσης του Lean concept στη ρωσική αγορά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εταιρείες προσπαθούν να αντιγράψουν την επιτυχημένη εμπειρία άλλων εταιρειών στον οργανισμό τους. Δεν υπάρχει ακόμη ένα ενιαίο καθολικό σύνολο εργαλείων και μεθόδων Lean κατάλληλα για κάθε οργανισμό.

Ωστόσο, αρκετοί ερευνητές έχουν μελετήσει την εμπειρία χρήσης Lean σε διάφορες εταιρείες και έχουν αναπτύξει αλγόριθμους για την εφαρμογή ενός νέου συστήματος παραγωγής σε μια επιχείρηση. Αυτοί οι αλγόριθμοι έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν τους οργανισμούς να μεταμορφώσουν την εταιρεία τους σύμφωνα με τις λιτές αρχές.

Ας χαρακτηρίσουμε τον αλγόριθμο μετασχηματισμού σύμφωνα με τον James Womack.

Η ακολουθία μετασχηματισμού της εταιρείας αποτελείται από οκτώ βήματα:

Βρείτε έναν παράγοντα αλλαγής (Πρέπει να βρείτε έναν ηγέτη που μπορεί να αναλάβει την ευθύνη)

Αποκτήστε τις απαραίτητες γνώσεις για το σύστημα Lean (Η πηγή γνώσης πρέπει να είναι αξιόπιστη)

Εύρεση ή δημιουργία κρίσης (ένα σημαντικό επιχείρημα για τη χρήση του Lean είναι μια κρίση στον οργανισμό)

Μην παρασυρθείτε με στρατηγικά ζητήματα (πρέπει να ξεκινήσετε εξαλείφοντας όλες τις πιθανές απώλειες όπου είναι δυνατόν)

Δημιουργία χαρτών ροής αξίας (δημιουργία χάρτη της τρέχουσας κατάστασης και της μελλοντικής κατάστασης μετά την εφαρμογή του Lean)

Ξεκινήστε να εργάζεστε στους κύριους τομείς όσο το δυνατόν γρηγορότερα (όλες οι πληροφορίες σχετικά με τα αποτελέσματα θα πρέπει να είναι ελεύθερα διαθέσιμες σε κάθε υπάλληλο του οργανισμού)

Προσπαθήστε να έχετε αποτελέσματα άμεσα

Πραγματοποιήστε συνεχείς βελτιώσεις χρησιμοποιώντας το σύστημα Kaizen (μετάβαση από τις διαδικασίες δημιουργίας αξίας στο κατάστημα σε διοικητικές διαδικασίες)

Σε αυτή την προσέγγιση, η εφαρμογή Lean ξεκινά με ένα προϊόν ή μια υπηρεσία, καθώς ένας συγκεκριμένος καταναλωτής ενδιαφέρεται μόνο για ένα συγκεκριμένο προϊόν και όχι για όλα τα προϊόντα της εταιρείας. Ως εκ τούτου, η εταιρεία πρέπει να αναπτύξει έναν χάρτη ροής αξίας για κάθε μεμονωμένο προϊόν για να εντοπίσει τα απόβλητα στη ροή αξίας.

Για να γίνει αυτό, η εταιρεία πρέπει να ορίσει τα προϊόντα της. Ορισμένες εταιρείες παράγουν μόνο λίγα προϊόντα την ημέρα, για τέτοιες εταιρείες, η ανάδειξη ενός προϊόντος είναι πολύ απλή. Αλλά πολλές εταιρείες έχουν τεράστιο αριθμό προϊόντων, επομένως δεν είναι ρεαλιστικό να σχεδιάσουμε έναν χάρτη ροής αξίας για κάθε προϊόν. Στη συνέχεια οι εταιρείες καταφεύγουν στη μέθοδο της ομαδοποίησης των προϊόντων σε οικογένειες προϊόντων. Το καλύτερο εργαλείο για αυτό είναι η μήτρα οικογένειας προϊόντων.

Για να δημιουργήσετε μια μήτρα, είναι απαραίτητο να προσδιορίσετε κοινές διεργασίες που ισχύουν για πολλά προϊόντα. Αυτά τα προϊόντα θα ομαδοποιηθούν σε οικογένειες.

Τα βήματα της διαδικασίας θα πρέπει να είναι πανομοιότυπα, έτσι ώστε η εταιρεία να μπορεί αργότερα να δημιουργήσει μια ροή στην οποία πολλά προϊόντα περνούν από τα ίδια βήματα με μικρές αλλαγές εάν είναι απαραίτητο.

Ας φανταστούμε τον αλγόριθμο μετασχηματισμού σύμφωνα με τον Dennis Hobbs.

Η ακολουθία εφαρμογής της φιλοσοφίας λιτής κατασκευής σύμφωνα με τον Dennis Hobbs πραγματοποιείται ως μια σειρά ενεργειών:

Βήμα 1. Αρχικοποιήστε και ξεκινήστε το έργο

Ξεκινήστε ένα έργο υλοποίησης

Διαμορφώστε ένα στρατηγικό όραμα για το μέλλον της εταιρείας

Καθορίστε τη σύνθεση των ομάδων και εκπαιδεύστε τους συμμετέχοντες

Καθορίστε τις εξουσίες και τα καθήκοντα των ομάδων

Κάντε ένα σχέδιο δράσης

Καθορίστε την εξουσία των ομάδων και τα καθήκοντά τους

Αρχίστε να συλλέγετε τις πληροφορίες που απαιτούνται για το σχεδιασμό της γραμμής και του συστήματος KANBAN.

Βήμα 2. Κατανόηση προϊόντων, διαδικασιών και υλικών:

Τεκμηριώστε όλες τις διαδικασίες παραγωγής.

Προσδιορίστε το αποτέλεσμα της διαδικασίας για να λάβετε υπόψη τη μεταβλητότητα, την επανεπεξεργασία και τα απόβλητα.

Ορίστε τις οικογένειες προϊόντων με βάση τα κοινά χαρακτηριστικά της διαδικασίας.

Σημεία κατανάλωσης και αναπλήρωσης εγγράφων για εξαρτήματα KANBAN.

Ρυθμίστε αλυσίδες έλξης και χρόνους αναπλήρωσης.

Προσδιορίστε τα στοιχεία ενός συστήματος KANBAN.

Βήμα 3. Τελικός έλεγχος:

Ολοκληρώστε όλες τις δραστηριότητες συλλογής πληροφοριών.

Ολοκληρώστε τα εξαρτήματα για το σύστημα KANBAN και ακολουθήστε τη σειρά για την περιοχή στόχο.

Εκτελέστε όλους τους υπολογισμούς πόρων για το τελικό σχέδιο γραμμής.

Βήμα 4. Σχεδιασμός παραγωγικής ικανότητας:

δημιουργήστε μια ακριβή διάταξη των λιτών παραγωγικών εγκαταστάσεων με βάση την υπολογιζόμενη ποσότητα πόρων.

Εντοπίστε kanban που ενεργοποιούν προηγούμενες διεργασίες.

Αναπτύξτε ένα λεπτομερές σχέδιο εφαρμογής για το σύστημα KANBAN.

Καθορίστε τις απαιτήσεις εκπαίδευσης χειριστή.

Αναπτύξτε ένα σχέδιο παραγωγικής ικανότητας και μια αρχική στρατηγική λιτής γραμμής

Βήμα 5. Θέση της γραμμής σε λειτουργία:

Θέστε τη γραμμή σε λειτουργία.

Ελέγξτε την ισορροπία σύμφωνα με το χρόνο takt και την ικανότητα εναλλαγής χειριστή.

Ελέγξτε τη σωστή κατανομή των εργασιών μεταξύ των σταθμών εργασίας και την εργονομική διάταξη.

Βεβαιωθείτε ότι έχει ολοκληρωθεί όλη η απαιτούμενη εκπαίδευση.

Αναπτύξτε ένα σχέδιο για τη σταδιακή μείωση των αποθεμάτων που βρίσκονται σε εξέλιξη.

Εξασφάλιση της εφαρμογής ενός μηχανισμού για συνεχή βελτίωση της διαδικασίας.

Βήμα 6. Αφομοίωση:

Ελέγξτε τη λειτουργία της γραμμής και αξιολογήστε τη συμμόρφωσή της με την έννοια Lean.

Προσδιορίστε τις αποκλίσεις και αναπτύξτε στρατηγικές διόρθωσης.

Επανεξέταση της ανάθεσης ευθυνών και τροποποίηση στρατηγικών και διαδικασιών για τη βελτίωση της λιτή διαχείρισης.

Βεβαιωθείτε ότι όλα τα συστήματα που είναι απαραίτητα για τη διαχείριση της λιτής γραμμής και του συστήματος KANBAN είναι σε ισχύ.

Για την εφαρμογή της έννοιας Lean σε μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο να οριστεί ένα άτομο υπεύθυνο για τη διαδικασία αλλαγής. Θα είναι ο project manager για την εφαρμογή του νέου συστήματος παραγωγής, αυτό είναι απαραίτητο ώστε μετά το τέλος της εργασίας του συμβούλου η εταιρεία να συνεχίσει τη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης. Είναι επίσης απαραίτητος ο ορισμός συντονιστή έργου. Κατά κανόνα, πρόκειται για έναν υπάλληλο που απαλλάσσεται από άλλα καθήκοντα ή ένας ειδικός που προσλαμβάνεται από έξω για να εφαρμόσει την έννοια Lean στην επιχείρηση. Κατά μέσο όρο, αυτό διαρκεί 4 - 6 μήνες.

Οι περισσότερες προσεγγίσεις για την εφαρμογή του Lean καταλήγουν στην ίδια περίπου ακολουθία ενεργειών:

Εισαγωγή της έννοιας 5s (πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αποκατασταθεί η τάξη στο χώρο εργασίας)

Ανάθεση εξουσίας (είναι σημαντικό τα καθήκοντα που ορίζονται στο υψηλότερο επίπεδο να φτάνουν στους εργαζόμενους. Δημιουργούνται αλυσίδες εσωτερικών και εξωτερικών καταναλωτών και προμηθευτών)

Η οικοδόμηση διαδικασιών με εσωτερικούς καταναλωτές και προμηθευτές (εξαιτίας αυτού, σχηματίζεται μια ροή αξίας. Και η οικοδόμηση σχέσεων με τους προμηθευτές και τους καταναλωτές σε διαδικασίες οδηγεί στη δημιουργία ενός συστήματος ακριβώς στην ώρα και ενός συστήματος παραγωγής έλξης)

Η λιτή κατασκευή συνεπάγεται μια λιτή κουλτούρα. Ο ανθρώπινος παράγοντας και η ομαδική εργασία είναι κεντρικά σε μια λιτή κουλτούρα.

Η λιτή κατασκευή αλλάζει την εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης. Για παράδειγμα, το κλειδί για την επιτυχία της εταιρείας Toyota βρίσκεται στην ιδιαίτερη στάση της εταιρείας προς το προσωπικό της (εκτιμάται ο σεβασμός για κάθε εργαζόμενο, η συμβολή όλων στον κοινό σκοπό).

Επίσης σημαντικές αρχές μιας λιτής κουλτούρας παραγωγής είναι ορισμένες ψυχολογικές αρχές:

Επίλυση προβλημάτων στο "gemba" (ο διευθυντής δεν πρέπει να κάθεται συνεχώς στο γραφείο, τα προβλήματα πρέπει να λυθούν στον τόπο όπου προκύπτουν)

Σχέσεις με τους υπαλλήλους (ο διευθυντής δεν πρέπει να επιπλήξει τον υπάλληλο που λέει την αλήθεια, διαφορετικά το προσωπικό θα κρύψει τα υπάρχοντα προβλήματα και η διοίκηση θα πάψει να είναι αποτελεσματική)

Κίνητρα του προσωπικού (είναι σημαντικό να επιτευχθεί εύνοια και εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζομένων, οι υφισταμένοι πρέπει να εμπιστεύονται και να εγκρίνουν τη διοίκηση, ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι θα βοηθήσουν τη διοίκηση στις μεταρρυθμίσεις)

1.3 Εμπειρία στην εφαρμογή της ιδέας Lean Manufacturing σε διάφορες χώρες

Αναμφίβολα, η Ιαπωνία θεωρείται η πρωτοπόρος της λιτής κατασκευής και είναι η εμπειρία της Toyota που χρησιμοποιείται από εταιρείες σε όλο τον κόσμο ως οδηγός για την εφαρμογή της Lean. Όμως, όπως δείχνει η πρακτική, σε κάθε χώρα η ανάπτυξη του Lean concept συνέβη σύμφωνα με το δικό της σενάριο, λαμβάνοντας υπόψη τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά της χώρας και το στυλ διαχείρισης της εταιρείας.

Πρώτα απ 'όλα, ας δούμε την ιαπωνική εμπειρία.

Toyota. Στη δεκαετία του '50, η μεταπολεμική Ιαπωνία αναδύεται από ερείπια, οι όγκοι παραγωγής της Toyota είναι ελάχιστοι, τότε ο Taiichi Ohno συνειδητοποιεί ότι ο καταναλωτής είναι αφερέγγυος και οι αρχές της μαζικής παραγωγής δεν είναι κατάλληλες για την αγορά. Αρχίζει να αλλάζει τις αρχές της εταιρείας.

Πρώτα απ 'όλα, ήταν απαραίτητο να αυξηθεί η ταχύτητα παραγωγής και εδώ οι ιδέες του Henry Ford θα μπορούσαν να βοηθήσουν, αν όχι για τις πολύ διαφορετικές απαιτήσεις των καταναλωτών. Και σύμφωνα με τον Taiichi Ohno, οι γραμμές συνεχούς συναρμολόγησης της Ford είχαν ένα μεγάλο μειονέκτημα με τη μορφή υπερπαραγωγής, λόγω της οποίας αυξήθηκαν και τα αποθέματα. (ακόμα και με όλη την επιθυμία, η Toyota δεν μπορούσε να λειτουργήσει σύμφωνα με τις αρχές της Ford, αφού δεν είχε την ευκαιρία να σπαταλήσει τους πόρους της τόσο απρόσεκτα).

Ως αποτέλεσμα, ο Taiichi Ohno συνειδητοποίησε ότι θα ήταν πιο αποτελεσματικό να παράγει προϊόντα σε μικρές παρτίδες, κάτι που απαιτούσε βελτίωση της αλλαγής των μηχανών. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο λήφθηκε από τα αμερικανικά σούπερ μάρκετ - η αναπλήρωση των αποθεμάτων μόνο καθώς μειώνονται. Η ουσία της προσέγγισης "έλξης" είναι ότι όλα τα εξαρτήματα για την παραγωγή της επόμενης παρτίδας παραδίδονται στη γραμμή συναρμολόγησης "ακριβώς την ώρα".

Όλες οι αλλαγές και τα προβλήματα στην επιχείρηση συζητούνταν συνεχώς, γεγονός που συνέβαλε στην τακτική επίλυση όλων των προβλημάτων και στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Αυτή έχει γίνει μια από τις βασικές αρχές της λιτής κατασκευής - kaizen, η αρχή της συνεχούς βελτίωσης.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η επιτυχία της Toyota δεν επιτεύχθηκε σε ένα ή δύο χρόνια· βελτιώσεις και βελτιώσεις μικρών λεπτομερειών πραγματοποιήθηκαν για περισσότερο από μία δεκαετία και συνεχίζουν να συμβαίνουν. Η εταιρεία αναζητά δημιουργικούς τρόπους επίλυσης προβλημάτων που θα επιτρέψουν στην Toyota να πετύχει στην Ιαπωνία και τον κόσμο με ελάχιστο κόστος.

Το Lean concept λειτουργεί χάρη στους ανθρώπους· οι εργαζόμενοι είναι οι κινητήρες στη διαδικασία βελτίωσης της εταιρείας. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία βελτίωσης. Είναι σημαντικό να δημιουργηθεί μια ιδιαίτερη κουλτούρα στην εταιρεία, και όχι απλώς να εισάγουμε μεθόδους και εργαλεία και να περιμένουμε αποτελέσματα.

Οποιοδήποτε σύνολο μεθόδων και εργαλείων μπορεί να χρησιμοποιηθεί και μπορεί να παράγει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, αλλά για να εφαρμόσει με επιτυχία την φιλοσοφία της λιτής κατασκευής, μια εταιρεία πρέπει να ακολουθεί τις 14 αρχές της προσέγγισης της Toyota.

14 αρχές του Toyota Way:

Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμα κι αν αυτό έρχεται σε σύγκρουση με βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους.

Η οργάνωση της διαδικασίας ως συνεχής ροή βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.

Χρήση συστήματος έλξης για αποφυγή υπερπαραγωγής.

Heijunka. Ισοπέδωση του πεδίου εργασίας.

Η παύση της εργασίας για την επίλυση προβλημάτων θα πρέπει να αποτελεί μέρος του συστήματος παραγωγής, εάν το απαιτεί η ποιότητα.

Η τυποποίηση των καθηκόντων είναι η βάση για συνεχή βελτίωση και ανάθεση καθηκόντων στους εργαζόμενους.

Χρήση οπτικοποίησης για τον εντοπισμό προβλημάτων.

Χρησιμοποιώντας αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία.

Αναπτυσσόμενοι ηγέτες που γνωρίζουν την επιχείρησή τους και διαδίδουν τη φιλοσοφία της εταιρείας στους εργαζομένους.

Μεγαλώνοντας εξαιρετικούς ανθρώπους και δημιουργώντας μια ομάδα που εμμένει στη φιλοσοφία της εταιρείας.

Σεβασμός σε συνεργάτες και προμηθευτές. Είναι απαραίτητο να τεθούν απαιτητικοί στόχοι για τους συνεργάτες και τους προμηθευτές και να τους βοηθήσουμε να βελτιωθούν.

Ανάλυση της κατάστασης μόνο μέσω προσωπικά συλλεγόμενων δεδομένων.

Λήψη αποφάσεων με συναίνεση. Η εφαρμογή των αποφάσεων πρέπει να γίνει άμεσα.

Hensei και Kaizen. Να γίνεις οργανισμός μάθησης μέσω συνεχούς αυτοστοχασμού και συνεχούς βελτίωσης.

Μια άλλη ιαπωνική εταιρεία που έχει εφαρμόσει τις αρχές Lean στην παραγωγή του αυτοκινήτου της είναι η Mazda. . Το 2000, το Mazda MX-5 μπήκε στο βιβλίο των ρεκόρ Γκίνες ως το διθέσιο σπορ αυτοκίνητο με τις περισσότερες πωλήσεις. Η ιστορία αυτού του αυτοκινήτου είναι ενδιαφέρουσα γιατί αν δεν υπήρχαν οι λιτές μέθοδοι κατασκευής, μπορεί να μην είχε εμφανιστεί ποτέ στους δρόμους.

Η εταιρεία Mazda δεν βρισκόταν σε κρίση και οι εργαζόμενοι δεν προσπαθούσαν να αυξήσουν την παραγωγικότητα με κανέναν τρόπο. Όλα ξεκίνησαν όταν η εταιρεία αποφάσισε να κυκλοφορήσει ένα αυτοκίνητο παρόμοιο με την Porsche και τη Lamborghini, αλλά σε χαμηλότερη κατηγορία τιμών. Το έργο του αυτοκινήτου αναπτύχθηκε. Αλλά στα τέλη του 1985, η Ιαπωνία χτυπήθηκε από ένα κύμα αποπληθωρισμού και, ως αποτέλεσμα, κατέστη ασύμφορη η εξαγωγή του αυτοκινήτου, καθώς η τιμή ανά δολάριο ισοδυναμούσε με το κόστος μιας γέφυρας από χυτοσίδηρο. Εξαιτίας αυτού, το έργο θα έπρεπε να είχε κλείσει, αν όχι για τον Shinegori Fukuda, ο οποίος ήταν ένας από τους εγκέφαλους του έργου σπορ αυτοκινήτου.

Ο Shinegori Fukuda ανέλαβε να μειώσει το κόστος του αυτοκινήτου. Δύο Ιάπωνες ήρθαν σε βοήθειά του:

Ο Toshihiko Hirai, ο οποίος σπούδασε με τον Shinegori Fukuda, είναι ένας ταλαντούχος μηχανικός και υπάλληλος της Mazda.

Kaoru Ishikawa, δεν είχε καμία σχέση με τη Mazda. Σύμφωνα με τον Fukuda, το πιο χρήσιμο εργαλείο για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι το «ψαροκόκαλο».

Το «Fishbone» είναι μια γραφική μέθοδος έρευνας και προσδιορισμού των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ παραγόντων και συνεπειών του υπό μελέτη προβλήματος. Το διάγραμμα μοιάζει πραγματικά με σκελετό ψαριού. Το καθήκον του είναι να εντοπίσει τις αιτίες του προβλήματος.

Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο fishbone, ήταν απαραίτητο να λυθούν δύο προβλήματα: μείωση του βάρους και μείωση του κόστους παραγωγής ενός σπορ αυτοκινήτου. Κάθε λεπτομέρεια, βίδες, παξιμάδια ελέγχθηκε, όλα τα υλικά, οι προμηθευτές και οι διαδικασίες παραγωγής εξετάστηκαν. Τα προβλήματα επιλύθηκαν και δύο χρόνια αργότερα η εταιρεία παρουσίασε ένα νέο αυτοκίνητο στην αγορά, η παραγωγή του οποίου τέθηκε σε παραγωγή. Λόγω του χαμηλού κόστους, σημειώθηκε έκρηξη στις πωλήσεις και το αυτοκίνητο συμπεριλήφθηκε στο βιβλίο των ρεκόρ Γκίνες.

Ας δούμε τον αμερικανικό τρόπο ανάπτυξης της λιτής κατασκευής χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας Boeing.

Η Boeing είναι μια από τις πρώτες εταιρείες στις Ηνωμένες Πολιτείες που εφάρμοσε μεθόδους Lean στην παραγωγή της. Η εταιρεία άρχισε να εισάγει τη λιτή παραγωγή στις αρχές της δεκαετίας του '90. Λόγω του αυξημένου ανταγωνισμού, η εταιρεία αναγκάστηκε να αναζητήσει τρόπους μείωσης του κόστους των προϊόντων, βελτίωσης της ποιότητας και αύξησης της κινητικότητας των επιχειρήσεων. Αυτός ο τρόπος ήταν η εισαγωγή της έννοιας Lean.

Η εταιρεία επέλεξε ένα «πλάνο 9 βημάτων» ως βάση:

Χαρτογράφηση και ανάλυση ροής αξίας

Εξισορρόπηση γραμμών

Τυποποίηση της εργασίας

Οπτικοποίηση διαδικασίας

Ρύθμιση της σειράς/σταδίων των διεργασιών

Δημιουργία οργανωμένων γραμμών ανεφοδιασμού

Βελτίωση της διαδικασίας μέσω αναδιοργάνωσης της κύριας γραμμής

Μετατροπή γραμμής σε παλμό

Μετατροπή μιας γραμμής σε διαρκώς κινούμενη.

Στα πρώτα 10 χρόνια της λιτής κατασκευής, η Boeing πέτυχε τα ακόλουθα αποτελέσματα:

Το πρόγραμμα μείωσης ελαττωμάτων, λόγω του οποίου το ποσοστό ελαττωμάτων μειώθηκε κατά 90%, εξακολουθεί να λειτουργεί και σήμερα, καθώς η εταιρεία εμμένει στην ιδέα της συνεχούς βελτίωσης.

Μείωση του χώρου παραγωγής στις εγκαταστάσεις Decatur, από 4 εκατ. τ.μ. έως 1,5 εκατ. τ.μ. δημιουργώντας μία συνεχή γραμμή συναρμολόγησης αντί για πολλές.

Μείωση του χρόνου συναρμολόγησης των πολεμικών ελικοπτέρων AN-64D Apache κατά 54%, καθώς και επιτάχυνση της κατασκευής τους κατά 218%.

Ανάπτυξη και παραγωγή πιο συμπαγούς εξοπλισμού για μείωση του κόστους.

Μετά από 10 χρόνια επιτυχημένη δουλειά Lean αρχές, η εταιρεία ξεκινά ένα πρόγραμμα Lean εκπαίδευσης για τους συνεργάτες και τους προμηθευτές της εταιρείας.

Κατά τη διάρκεια των ετών εισαγωγής του concept, η Boeing έχει υποστεί πολλές αλλαγές. Η διαδικασία αλλαγής είναι δύσκολη για κάθε εταιρεία. Η διοίκηση της Boeing πιστεύει ότι η επίτευξη αριστείας είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων στη διαδικασία αλλαγής. Μια συγκεκριμένη κουλτούρα έχει διαμορφωθεί στην εταιρεία: οι αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά, ο ανταγωνισμός μεταξύ των τμημάτων έχει εξαφανιστεί και η συνεργασία έχει εμφανιστεί. Όλα αυτά συμβάλλουν στην ευνοϊκή ανάπτυξη της Lean στην εταιρεία.

Ας εξετάσουμε το γερμανικό μονοπάτι της λιτής ανάπτυξης.

Η Porsche είναι γνωστή για τα υψηλής ποιότητας αυτοκίνητα της σε όλο τον κόσμο. Σήμερα θεωρείται η πιο κερδοφόρα εταιρεία κατασκευής αυτοκινήτων.

Η εταιρεία Porsche εφαρμόζει εδώ και καιρό τις αρχές της λιτής κατασκευής και η διοίκηση της εταιρείας δεν επαναπαύεται ποτέ στις δάφνες της και προσπαθεί για συνεχείς βελτιώσεις.

Το σύστημα παραγωγής της Porsche βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

Παράδοση υλικών έγκαιρα. Δηλαδή, η παράδοση γίνεται ωριαία, σύμφωνα με ένα επακριβώς καταρτισμένο χρονοδιάγραμμα. Το εργοστάσιο έχει απόθεμα αξίας μόνο 0,8 ημερών.

Ροή υλικών με ελάχιστες τεχνολογικές μεταβάσεις. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει ενδιάμεση αποθήκευση υλικών· τα υλικά μπαίνουν αμέσως στην παραγωγή.

Η κίνηση των στοιχείων γίνεται με μια σαφώς καθορισμένη σειρά. Το σύστημα παραγωγής συνδέει όλα τα εργοστάσια μιας εταιρείας: τα μέρη μετακινούνται μέσα σε ένα εργοστάσιο και μεταξύ των φυτών σε επακριβώς καθορισμένους χρόνους. Η ακρίβεια της άφιξης παρακολουθείται μέσω GPS.

Τυποποίηση διαδικασιών, λόγω της οποίας οι εργαζόμενοι δεν κάνουν λάθη κατά την επιλογή εξαρτημάτων για εργασίες. Τα απαιτούμενα εξαρτήματα τοποθετούνται σε ένα δοχείο, χάρη στα LED δίνεται ένα σήμα για το ποια εξαρτήματα χρειάζονται.

Ό,τι δεν απαιτείται επί του παρόντος δεν μπαίνει στη γραμμή συναρμολόγησης. Τα απαιτούμενα εξαρτήματα παραδίδονται ακριβώς την κατάλληλη στιγμή, εξαλείφοντας τα σφάλματα και αυξάνοντας την απόδοση της γραμμής συναρμολόγησης.

Η εφοδιαστική χωρίς αποθήκευση απαιτεί ακριβή σχεδιασμό όλων των διαδικασιών. Κατά την παραγγελία, ο προμηθευτής λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με το χρόνο παράδοσης και την ποσότητα των απαιτούμενων υλικών. Όλοι οι συμμετέχοντες στη διαδικασία τηρούν αυστηρά τις καθορισμένες προθεσμίες.

Η ευελιξία και η αρχή του «χριστουγεννιάτικου δέντρου» βοηθούν στη δημιουργία μικτής παραγωγής. Πολλά μοντέλα αυτοκινήτων συναρμολογούνται σε μία γραμμή παραγωγής, η οποία με τη σειρά της απαιτεί ευελιξία.

Ο εξορθολογισμένος κύκλος παραγωγής της Porsche επιτρέπει στην εταιρεία να ελαχιστοποιήσει το κόστος, να μειώσει τα αποθέματα, να μειώσει τα ποσοστά ελαττωμάτων, να μειώσει το χρόνο διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού και να αυξήσει την αποδοτικότητα της παραγωγής. Το σύστημα Lean λειτουργεί σαν ρολόι.

1.4 Ανάλυση των ιδιαιτεροτήτων των ρωσικών επιχειρήσεων

Πολλοί μάνατζερ σήμερα έχουν στρέψει την προσοχή τους στην έννοια Lean. Αυτή η προσέγγιση λειτούργησε καλά στην Ιαπωνία και τις ΗΠΑ, αλλά στη Ρωσία σήμερα τα αποτελέσματα είναι πολύ πιο μέτρια.

Πολύ συχνά, η διοίκηση μιας εταιρείας που αποφάσισε να χρησιμοποιήσει λιτή παραγωγή έρχεται αντιμέτωπη με το πρόβλημα της παρεξήγησης από την πλευρά του προσωπικού, δηλαδή: οι εργαζόμενοι δεν κατανοούν την ανάγκη για αλλαγές. Ως αποτέλεσμα, η λιτή εφαρμογή δεν φέρνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Για να κατανοήσουμε τους λόγους για τους οποίους προέκυψαν προβλήματα κατά την εισαγωγή και χρήση του Lean στη Ρωσία, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε γιατί αυτές οι μέθοδοι λειτούργησαν στην Ιαπωνία.

Αρχικά, αξίζει να σημειωθεί ότι οι Lean μέθοδοι είναι εργαλεία μέσω των οποίων μια εταιρεία μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητά της. Αλλά το αποτέλεσμα της χρήσης αυτών των εργαλείων εξαρτάται από τη διάθεση του προσωπικού. Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι πιστοί στην αλλαγή, να είναι πειθαρχημένοι και να προσπαθούν να βελτιώσουν την ευημερία της εταιρείας τους.

Έτσι, εάν η επιτυχία έγκειται μόνο στα Lean εργαλεία και μεθόδους, τότε οποιαδήποτε εταιρεία στον κόσμο θα μπορούσε να επαναλάβει την εμπειρία της Toyota. Αλλά στην πράξη, μόνο λίγοι πετυχαίνουν τους στόχους τους. Επομένως, η αποτελεσματικότητα της λιτής παραγωγής είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ιαπωνική νοοτροπία, κουλτούρα και σκέψη.

Η αποτελεσματικότητα των εταιρειών σε οποιαδήποτε χώρα εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά της εθνικής κουλτούρας και νοοτροπίας. Καθορίζουν το μοντέλο της ανθρώπινης συμπεριφοράς.

Τα κύρια χαρακτηριστικά των Ιάπωνων υπαλλήλων: πειθαρχία, επιθυμία για τάξη, επιμέλεια. Στην Ιαπωνία, συνηθίζεται να κάνετε τη δουλειά σας αποτελεσματικά, ακολουθώντας αδιαμφισβήτητα όλες τις οδηγίες από τη διοίκηση. Είναι σύνηθες να τηρούνται και να εφαρμόζονται όλοι οι κανόνες και οι κανονισμοί, επομένως, η εφαρμογή του Lean είναι πολύ πιο ανώδυνη από, για παράδειγμα, στη Ρωσία.

Η Ρωσία έχει εντελώς διαφορετική νοοτροπία και διαφορετική κουλτούρα. Η διαμόρφωση του ρωσικού πολιτισμού επηρεάστηκε από: μια τεράστια περιοχή, μια μεγάλη ποσότητα φυσικών πόρων. Δεν έχουμε συνηθίσει να αντιμετωπίζουμε τίποτα με προσοχή. Αν οι Ιάπωνες έχουν ήδη τη λιτότητα στο αίμα τους, τότε στη Ρωσία η διαδικασία της αλλαγής μόλις ξεκίνησε.

Δεν συνηθίζεται να κάνουμε τη δουλειά μας αποτελεσματικά και να ακολουθούμε όλους τους κανόνες και τις οδηγίες της διοίκησης. Λόγω αυτού του τρόπου εργασίας, η εταιρεία αντιμετωπίζει συχνά οργανωτικά προβλήματα, για παράδειγμα: αποκλίσεις από τις προθεσμίες, παραβίαση οδηγιών, χρόνο διακοπής παραγωγής, ελαττώματα κ.λπ.

Και αντί να μειώσει τις ζημίες και να εισαγάγει τη Lean στην επιχείρηση, η διοίκηση παλεύει με οργανωτικά προβλήματα. Φυσικά, οι ιδιαιτερότητες της ρωσικής κουλτούρας εμποδίζουν την ανάπτυξη της άπαχης παραγωγής στην εταιρεία. Τα άπαχα εργαλεία στη Ρωσία δεν λειτουργούν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Έτσι, η νοοτροπία και η κουλτούρα έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα των λιτών μεθόδων και εργαλείων παραγωγής.

Είναι σημαντικό να εξεταστούν οι κύριες διαφορές στην επιχειρηματική δραστηριότητα στη Ρωσία και την Ιαπωνία και να κατανοήσουμε τον αντίκτυπό τους στην αποτελεσματικότητα της εφαρμογής και της εφαρμογής του Lean.

Πέντε κύριες διαφορές στην επιχειρηματική ηθική μεταξύ Ρωσίας και Ιαπωνίας:

Στάση προς την ακρίβεια. Στην Ιαπωνία, συνηθίζεται να ενεργείτε όπως έχει συμφωνηθεί: να φτάσετε στην ώρα σας για συναντήσεις, κατά προτίμηση 15 λεπτά πριν από την έναρξη, να παραδώσετε τα αγαθά στην ώρα τους κ.λπ. Στη Ρωσία, η έννοια του χρόνου είναι θολή, οι προθεσμίες συχνά παραβιάζονται. Μία από τις αρχές της λιτής κατασκευής είναι να εργάζεστε ακριβώς στην ώρα σας, χωρίς καθυστερήσεις, εξαλείφοντας τον χαμένο χρόνο. Κατά συνέπεια, η μέθοδος ακριβώς στην ώρα δεν λειτουργεί καλά στη Ρωσία.

Στάση στις λέξεις. Στην Ιαπωνία, συνηθίζεται να επιλέγετε προσεκτικά λέξεις, δηλαδή, πριν υποσχεθεί ότι θα κάνει κάτι, ένας Ιάπωνας υπάλληλος θα ελέγξει αν το θέμα είναι στην αρμοδιότητα του και για να μην απογοητεύσει τους ανωτέρους του, θα προτιμήσει να πει "μπορώ" μην πω με σιγουριά, πρέπει να τα ελέγξω όλα.» Σε αντίθεση με τη ρωσική, που μπορεί να υποσχεθεί και να μην πραγματοποιήσει. Αυτό το χαρακτηριστικόεπιβραδύνει την εφαρμογή του Lean στη Ρωσία, καθώς ένας εργαζόμενος μπορεί να υποσχεθεί και να μην παραδώσει ή να παραπληροφορήσει τη διοίκηση σχετικά με τα αποτελέσματα της εφαρμογής των μεθόδων και την παρουσία τυχόν προβλημάτων στην εταιρεία.

Αντίληψη πίστης. Στη Ρωσία και την Ιαπωνία, η έννοια της πίστης κατανοείται διαφορετικά. Στην Ιαπωνία, δεν συνηθίζεται να αλλάζεις δουλειά· ένα άτομο εργάζεται σε μια εταιρεία όλη του τη ζωή. Στη Ρωσία, αντίθετα, δεν υπάρχει σύνδεση με την εταιρεία. Κατά συνέπεια, οι Ιάπωνες εργαζόμενοι ενδιαφέρονται πολύ περισσότερο για την επιτυχία της εταιρείας και την ευημερία της, σε αντίθεση με τους Ρώσους υπαλλήλους, για τους οποίους τα προσωπικά συμφέροντα προηγούνται. Όσο για τη Lean: σε μια ιαπωνική εταιρεία, όλες οι προσπάθειες των εργαζομένων θα στοχεύουν στην εισαγωγή αλλαγών και σε μια ρωσική εταιρεία, η βοήθεια θα είναι ελάχιστη. Το ίδιο ισχύει και για τους επιχειρηματικούς εταίρους: μια ιαπωνική εταιρεία σπάνια αλλάζει προμηθευτές· θα προτιμούσε να βοηθήσει τους συνεργάτες της να βελτιώσουν την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησής τους, σε αντίθεση με μια ρωσική εταιρεία που απλώς αλλάζει προμηθευτές.

Διαδικασία λήψης αποφάσεων. Στην Ιαπωνία, προσπαθούν να επιλύσουν όλα τα ζητήματα με συναίνεση· η γνώμη όλων είναι σημαντική. Στη Ρωσία, οι αποφάσεις λαμβάνονται «στην κορυφή». Για την λιτή κατασκευή, αυτό σημαίνει ότι στη Ρωσία η εφαρμογή των περισσότερων εργαλείων Lean μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο τυπικά σε χαρτί. Για παράδειγμα, η διοίκηση αποφάσισε ότι για να βελτιώσει την εταιρεία, είναι απαραίτητο κάθε εργαζόμενος να γράφει μία πρόταση βελτίωσης την ημέρα και κάθε εβδομάδα μία από τις προτάσεις πρέπει να υλοποιείται. Και δεν έχει καθόλου σημασία αν αυτές οι αλλαγές φέρνουν αποτελέσματα. Η διοίκηση στη Ρωσία πρέπει να ανακαλύψει τις απόψεις των εργαζομένων σχετικά με τις καινοτομίες προκειμένου να κατανοήσει την ανάγκη για αυτές και να αξιολογήσει τα κατά προσέγγιση αποτελέσματα.

Μεσολάβηση. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις αναζητούν πάντα ένα τρίτο μέρος, αυτό είναι ένα είδος εγγυητή για την επιχειρηματική δραστηριότητα. Η Ρωσία, αντίθετα, προσπαθεί να κάνει τα πάντα χωρίς μεσάζοντες, αφού πιστεύεται ότι ο μεσάζων τρώει τα κέρδη. Αυτό το χαρακτηριστικό στο Lean μπορεί να εξηγηθεί ως η επιθυμία των εταιρειών να εφαρμόσουν λιτή παραγωγή χωρίς εξωτερική βοήθεια και μέσω των διαθέσιμων πληροφοριών σχετικά με την επιτυχημένη εμπειρία των Toyota et al.

Αν και αξίζει να καταλάβουμε ότι η επιτυχημένη εμπειρία της Ιαπωνίας δεν είναι καθόλου συμβατή με τη ρωσική επιχειρηματική κουλτούρα. Θέλουμε τα πάντα ταυτόχρονα και περιμένουμε άμεσα αποτελέσματα. Στην Ιαπωνία, η εισαγωγή του Lean συνεχίζεται εδώ και 40 χρόνια και εξακολουθεί να συμβαίνει, ενώ οι ρωσικές εταιρείες προσπαθούν να εφαρμόσουν λιτή παραγωγή σε μια επιχείρηση σε λίγους μήνες, χωρίς να συνειδητοποιούν ότι πρόκειται για μια συνεχή διαδικασία.

Συμπεράσματα στο πρώτο κεφάλαιο

Η ιδέα Lean βασίζεται σε μια συστηματική προσέγγιση για τον εντοπισμό όλων των τύπων ζημιών της εταιρείας και την εξεύρεση τρόπων εξάλειψης αυτών των ζημιών. Ως αποτέλεσμα, μειώνεται ο χρόνος από τη λήψη μιας παραγγελίας έως την αποστολή του τελικού προϊόντος. Η λιτή κατασκευή συνεπάγεται επίσης διαδικασίες που απαιτούν ένα ελάχιστο ποσό ανθρώπινων πόρων και οικονομικές και υλικές επενδύσεις σε κάθε στάδιο της εργασίας.

Ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία της φιλοσοφίας της λιτής παραγωγής είναι η συνεχής βελτίωση όλων των διαδικασιών της εταιρείας, η οποία πραγματοποιείται με τη συμμετοχή κάθε υπαλλήλου του οργανισμού στη διαδικασία αλλαγής.

Οι κύριοι στόχοι του Lean concept είναι:

Μείωση κόστους (όλα τα είδη κόστους, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας)

Μείωση του χρόνου παραγωγής (η εταιρεία μειώνει το χρόνο από την παραλαβή της παραγγελίας μέχρι την αποστολή του τελικού προϊόντος στον καταναλωτή)

Μείωση του χώρου παραγωγής και αποθήκης (με μείωση των αποθεμάτων και εισαγωγή λιτών μεθόδων και εργαλείων παραγωγής)

Βελτίωση ποιότητας (προσπαθήστε να βελτιώσετε την ποιότητα χωρίς να αλλάξετε το κόστος του προϊόντος)

Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός μεθόδων και εργαλείων για την εφαρμογή της έννοιας Lean. Οι πιο δημοφιλείς μεταξύ τους είναι: 5S, Kanban, οπτικοποίηση, τυποποίηση, διαχείριση συνολικής απόδοσης (TPM), ταχεία εναλλαγή μηχανών (SMED), κατασκευή ροής έλξης, εφαρμογή ακριβώς στην ώρα και χαρτογράφηση ροής αξίας προϊόντος.

Η εισαγωγή αρχών λιτής παραγωγής είναι δυνατή σε οποιαδήποτε εταιρεία, ανεξάρτητα από το πεδίο δραστηριότητάς της. Το Lean μπορεί να βοηθήσει έναν οργανισμό να ανταγωνιστεί ή να ηγηθεί στην αγορά του.

Παρόμοια έγγραφα

Η ουσία και οι στόχοι της λιτής παραγωγής. Εργαλεία και αρχές λιτής κατασκευής, τυπικά λάθη κατά την εφαρμογή της. Καινοτομία και αποτελεσματική οικονομία της Ρωσίας. Lean Russia: στρατηγικές αποτελεσματικότητας. Οι απόψεις των πολιτικών για τα προβλήματα παραγωγής.

περίληψη, προστέθηκε 13/09/2011


Ορθολογική τοποθέτηση χώρων εργασίας. Προτάσεις για τη βελτίωση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυξημένη παραγωγικότητα της εργασίας. Σύγκριση των εννοιών της ποιότητας και της λιτής κατασκευής. Οφέλη από την εφαρμογή της αρχής "Ιαπωνική ενότητα". Σκοπός των προτύπων ISO.

δοκιμή, προστέθηκε 31/05/2013


Η ουσία της λογιστικής διαχείρισης, η θέση της στη διαχείριση επιχειρήσεων, τα κύρια προβλήματα εφαρμογής της στην πρακτική των ρωσικών επιχειρήσεων. Μέθοδοι και αρχές υπολογισμού κόστους. Εκτίμηση του κόστους παραγωγής και του κόστους παραγωγής στη Saltan LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 07/10/2012


Η ουσία της παραγωγικότητας της εργασίας, οι δείκτες της, οι παράγοντες και τα αποθέματα ανάπτυξης. Ανάλυση και σχεδιασμός της παραγωγικότητας της εργασίας στην ΚΕ Milavitsa JSC, κατευθύνσεις για την αύξησή της με βάση την υλοποίηση των δραστηριοτήτων του καινοτόμου έργου «Lean Production».

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 14/02/2012


Ξένη εμπειρία στην οργάνωση συνεργασίας μεταξύ μεγάλων και μικρών επιχειρήσεων στο πλαίσιο των ρωσικών προβλημάτων. Η κλίμακα της αποκέντρωσης και η εμπειρία αλληλεπίδρασης με θυγατρικές και συνδεδεμένες επιχειρήσεις μεταξύ της διοίκησης μεγάλων μητρικών επιχειρήσεων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 05/05/2012


Η οικονομική κρίση ως στοιχείο του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Η ουσία της πολιτικής της επιχείρησης κατά της κρίσης. Προσδιορισμός των ιδιαιτεροτήτων της λειτουργίας των ρωσικών επιχειρήσεων στις συνθήκες της οικονομικής κρίσης. Ανάπτυξη πολιτικής κατά της κρίσης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 17/10/2010


Δοκιμή στο σύστημα ελέγχου. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της Exquisit LLC, εντοπισμός προβλημάτων και προοπτικών ανάπτυξής της. Ανάπτυξη, οργάνωση και δοκιμή δοκιμών. Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 20/04/2008


Μελέτη των δυνατοτήτων χρήσης ελέγχου στον προγραμματισμό παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων, λαμβάνοντας υπόψη τον προγραμματισμό του κόστους της επιχείρησης. Στάδια της διαδικασίας σχεδιασμού. Σχέσεις διοίκησης στη διαδικασία χρήσης ελέγχου στις επιχειρήσεις.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/06/2009


Θεωρητικά θεμέλια της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Ξένα και ρωσικά μοντέλα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Η πρακτική της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης στη σύγχρονη Ρωσία. Εμπειρία ρωσικών εταιρειών.

διατριβή, προστέθηκε 06/01/2007


Η ουσία και η έννοια του κόστους, μέθοδοι ανάλυσής του. Ολοκληρωμένη ανάλυση του κόστους παραγωγής της JSC Neftekamskshina. Δυνατότητες εισαγωγής λιτής παραγωγής σε μια επιχείρηση. Βελτιστοποίηση της κοστολόγησης σε εγχώριες επιχειρήσεις.

Η παραγωγική διαδικασία μιας σύγχρονης επιχείρησης είναι πολύπλοκος μηχανισμόςμετατροπή ημικατεργασμένων προϊόντων, πρώτων υλών, υλικών και άλλων ειδών εργασίας σε τελικά προϊόντα που ικανοποιούν τις ανάγκες της κοινωνίας. Κύριο καθήκον του συστήματος παραγωγής σε αυτή την περίπτωση είναι η συνεχής βελτίωση της «ροής αξίας» για τον καταναλωτή, η οποία βασίζεται στον ορθολογικό συνδυασμό σε χρόνο και χώρο όλων των κύριων, βοηθητικών και υπηρεσιών. Αυτό σας επιτρέπει να παράγετε προϊόντα με ελάχιστο κόστος εργασίας και από αυτό εξαρτώνται οι οικονομικοί δείκτες και τα αποτελέσματα της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένου του κόστους παραγωγής, του κέρδους και της κερδοφορίας της παραγωγής, του όγκου της εργασίας σε εξέλιξη και του ποσού του κεφαλαίου κίνησης.

Ταυτόχρονα, σε πολλές επιχειρήσεις ένα από τα κύρια ζητήματα είναι το ζήτημα της αποτελεσματικότητας. διαδικασίες παραγωγήςως προς τον χρόνο του κύκλου παραγωγής. Απαιτείται μεγάλη προσπάθεια για τον συντονισμό όλης της βοηθητικής και υπηρεσιακής παραγωγής για την απρόσκοπτη τροφοδοσία της κύριας παραγωγής με πρώτες ύλες, ηλεκτρική ενέργεια, καθώς και έγκαιρη συντήρηση εξοπλισμού, αποθήκευσης και μεταφοράς. Μια κατάσταση με αστοχία εξοπλισμού σε ένα τεχνολογικό στάδιο οδηγεί στην πιθανότητα διακοπής λειτουργίας ολόκληρου του συνεργείου. Ως εκ τούτου, η οργάνωση ενός αδιάκοπου, αποδοτικού κύκλου παραγωγής σε μια επιχείρηση αποκτά ιδιαίτερη σημασία και σημασία για τη βελτιστοποίηση του κόστους και την επίτευξη των καλύτερων τελικών αποτελεσμάτων.

Η παραγωγική αποδοτικότητα στις περισσότερες επιχειρήσεις σχετίζεται άμεσα με την πολυπλοκότητα και τη διάρκεια του κύκλου παραγωγής. Όσο μεγαλύτερος είναι αυτός ο κύκλος, όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των βοηθητικών βιομηχανιών και των βιομηχανιών υπηρεσιών που εμπλέκονται σε αυτόν, τόσο λιγότερο αποδοτική αποδεικνύεται η παραγωγή στο σύνολό της. Αυτό το μοτίβο εξηγείται από την προφανή ανάγκη να καταβληθεί μεγάλη προσπάθεια για τον συντονισμό όλων των δραστηριοτήτων για να εξασφαλιστεί η αδιάλειπτη παροχή βασικής παραγωγής με πρώτες ύλες, ενεργειακούς πόρους, συντήρηση εξοπλισμού, μεταφορά και αποθήκευση προϊόντων και φόρτωση και εκφόρτωση. Η δυσλειτουργία του εξοπλισμού σε ένα τεχνολογικό στάδιο μπορεί να οδηγήσει σε διαταραχές σε ολόκληρη την παραγωγή, ακόμη και στην πλήρη διακοπή της. Επομένως, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να βελτιωθεί η απόδοση και να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα λύνοντας το πρόβλημα της σταθερής λειτουργίας ολόκληρου του συστήματος παραγωγής.

Ένας τρόπος για να λυθεί αυτό το πρόβλημα είναι η εισαγωγή ενός συστήματος Αδύνατες τεχνολογίες ("Lean manufacturing"), το οποίο έχει σχεδιαστεί για τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών παραγωγής, βελτιώνει συνεχώς την ποιότητα των προϊόντων με ταυτόχρονη συνεχή μείωση του κόστους. Το σύστημα δεν είναι απλώς μια τεχνολογία, αλλά μια ολόκληρη έννοια διαχείρισης που προϋποθέτει μέγιστο προσανατολισμό στην αγορά της παραγωγής με την ενδιαφερόμενη συμμετοχή όλου του προσωπικού του οργανισμού. Η εμπειρία της εφαρμογής της περιγραφόμενης τεχνολογίας, τουλάχιστον με τη μορφή μεμονωμένων στοιχείων, σε επιχειρήσεις διαφόρων βιομηχανιών έχει δείξει την υπόσχεσή της, ως αποτέλεσμα της οποίας δεν υπάρχει αμφιβολία για την ανάγκη μελέτης αυτής της εμπειρίας και περαιτέρω διεύρυνσης του πεδίου εφαρμογής της. εφαρμογή.

Οικονομική ουσία των λιτών τεχνολογιών

Ως οικονομικός ορισμός, η παραγωγή είναι ένα σύστημα μετατροπής πρώτων υλών, ημικατεργασμένων προϊόντων και άλλων αντικειμένων εργασίας σε τελικά προϊόντα που έχουν καταναλωτική αξία για την κοινωνία. Κύριο καθήκον του συστήματος παραγωγής είναι η συνεχής βελτίωση της διαδικασίας δημιουργίας αξίας για τον καταναλωτή μέσω του ορθολογικού συνδυασμού σε χρόνο και χώρο όλων των κύριων, βοηθητικών και υπηρεσιών. Έτσι, επιτυγχάνεται εξοικονόμηση χρόνου, υλικών και εργατικών πόρων, μειώνεται το κόστος παραγωγής, αυξάνεται η κερδοφορία της παραγωγής και βελτιώνονται όλοι οι οικονομικοί δείκτες της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Καθώς αναπτύσσονται οι εργασιακές σχέσεις, αναπτύσσονται και βελτιώνονται επίσης τα συστήματα διαχείρισης της παραγωγικής διαδικασίας. Ένα από τα πιο πρόσφατα ήταν το σύστημα Lean Manufacturing, βασισμένο στις αρχές της αποτελεσματικής διαχείρισης πόρων, της προσοχής στις ανάγκες του πελάτη, της εστίασης στο πρόβλημα της εξάλειψης όλων των τύπων απωλειών και της πλήρους χρήσης του πνευματικού δυναμικού του προσωπικού της επιχείρησης. . Ένας από τους κύριους στόχους του συστήματος είναι η μείωση του κόστους, η διαχείριση της επιχείρησης παραγωγής, με βάση τη συνεχή επιθυμία εξάλειψης όλων των τύπων ζημιών.

Lean Manufacturing Conceptσυνδυάζει τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών παραγωγής, με στόχο τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων με παράλληλη συνεχή μείωση του κόστους, με τη συμμετοχή κάθε εργαζομένου σε αυτή τη διαδικασία. Η ιδέα εστιάζεται στο μέγιστο στις επιχειρηματικές συνθήκες της αγοράς.

Τα τελευταία είκοσι χρόνια, ένα νέο παράδειγμα παραγωγικότητας εφαρμόζεται όλο και περισσότερο στην παγκόσμια πρακτική. Αρχικά ξεκίνησε από την Toyota και ονομαζόταν - Σύστημα Παραγωγής Toyota (TPS). Επικεντρώνεται στην ανάπτυξη σε μια μεταβιομηχανική οικονομία, όταν αντί για μαζική παραγωγή βασισμένη στην εγγυημένη ζήτηση, υπάρχει ανάγκη για διαφοροποιημένη παραγωγή ικανή να ικανοποιήσει τις ανάγκες των μεμονωμένων πελατών, λειτουργώντας σε μικρές παρτίδες ποικιλίας αγαθών, συμπεριλαμβανομένων κομματιών. Το κύριο καθήκον μιας τέτοιας παραγωγής ήταν η δημιουργία ανταγωνιστικών προϊόντων στις απαιτούμενες ποσότητες, στο συντομότερο δυνατό χρόνο και με τη μικρότερη δαπάνη πόρων.

Η παραγωγή που ανταποκρίνεται στις νέες απαιτήσεις ονομάζεται «λιπαρή», λιτή παραγωγή, λιτή παραγωγή) και οι επιχειρήσεις που έχουν αυξήσει τη λειτουργική αποτελεσματικότητα της παραγωγής τους χάρη στην εφαρμογή του νέου συστήματος ονομάζονται «λιτές επιχειρήσεις».

Οι λιτές επιχειρήσεις διαφέρουν από άλλες με τους ακόλουθους τρόπους:

1. Η βάση του συστήματος παραγωγής τέτοιων επιχειρήσεων είναι οι άνθρωποι.Αποτελούν δημιουργική δύναμη στη διαδικασία παραγωγής ανταγωνιστικών προϊόντων και οι τεχνολογίες και ο εξοπλισμός είναι μόνο ένα μέσο για την επίτευξη των στόχων τους. Καμία θεωρία, στρατηγική ή τεχνολογία δεν θα κάνει μια επιχείρηση επιτυχημένη. Αυτό θα επιτευχθεί μόνο από ανθρώπους με βάση τις πνευματικές και δημιουργικές τους δυνατότητες.

2. Λιπαρά συστήματα παραγωγήςεπικεντρώνονται στις επιχειρήσεις πλήρης εξάλειψη των απωλειών και συνεχής βελτίωση όλων των διαδικασιών. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, από τους εργαζόμενους μέχρι τα ανώτερα στελέχη, συμμετέχουν στην καθημερινή εργασία για την πρόληψη όλων των πιθανών ζημιών και τη συνεχή βελτίωση.

3. Η διοίκηση της επιχείρησης λαμβάνει αποφάσεις, λαμβάνω υπ'όψιν προοπτικές για περαιτέρω ανάπτυξη, ενώ τα άμεσα οικονομικά συμφέροντα δεν είναι καθοριστικά. Η διοίκηση τέτοιων εταιρειών δεν εμπλέκεται σε άχρηστη διοίκηση - διοίκηση, αδικαιολόγητα αυστηρό έλεγχο, αξιολόγηση εργαζομένων χρησιμοποιώντας πολύπλοκα συστήματα διαφόρων δεικτών· υπάρχει για την λογική οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, την έγκαιρη ανίχνευση, την επίλυση και την πρόληψη προβλημάτων. Η ικανότητα να βλέπεις και να λύνεις προβλήματα στο χώρο εργασίας εκτιμάται σε κάθε εργαζόμενο - από τα ανώτερα στελέχη μέχρι τους εργαζόμενους.

Βασικά εργαλεία του συστήματος Leanγια την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι:

• Σύστημα 5S– μια τεχνική διαχείρισης που έχει σχεδιαστεί για την αποτελεσματική οργάνωση του χώρου εργασίας. Το όνομα προέρχεται από ιαπωνικές λέξεις που ξεκινούν με S, για τις οποίες στα ρωσικά μπορείτε να βρείτε ανάλογα που ξεκινούν με το γράμμα C, αυτά είναι:
  • 1) Ταξινόμηση αντικειμένων ή/και τεκμηρίωσης στο χώρο εργασίας ανάλογα με τον βαθμό της ανάγκης και τη συχνότητα χρήσης τους με την εξάλειψη όλων των περιττών.
    2) Συστηματοποίηση, όταν κάθε αντικείμενο πρέπει να βρίσκεται σε ένα συγκεκριμένο εύκολα προσβάσιμο μέρος.
    3) Διατήρηση της καθαριότητας και της τάξης.
    4) Τυποποίηση του χώρου εργασίας σύμφωνα με προηγούμενες διαδικασίες.
    5) συνεχής βελτίωση του αναπτυγμένου προτύπου.
  • Αυτές οι απλές και, εκ πρώτης όψεως, ασήμαντες διαδικασίες, ωστόσο, επηρεάζουν την αποδοτικότητα της εργασίας, εξαλείφουν την απώλεια πραγμάτων και χρόνου, μειώνουν την πιθανότητα πυρκαγιών και άλλων καταστάσεων έκτακτης ανάγκης και γενικά δημιουργούν ένα ευνοϊκό μικροκλίμα στο χώρο εργασίας.
• Τυποποιημένη εργασία– ένας σαφής και στο μέγιστο οπτικοποιημένος αλγόριθμος για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας, συμπεριλαμβανομένων των προτύπων για τη διάρκεια του κύκλου των λειτουργιών, της σειράς ενεργειών κατά την εκτέλεση αυτών των λειτουργιών, της ποσότητας των υλικών και των αντικειμένων που χρησιμοποιούνται (επίπεδο αποθέματος).
• Μεθοδολογία "Breakthrough to Flow"είναι η εξομάλυνση και η βελτίωση της αποτελεσματικότητας της ροής παραγωγής δημιουργώντας σταθερούς κύκλους παραγωγής. Σε κάθε έναν από τους επιλεγμένους κύκλους, εφαρμόζονται οι αρχές της τυποποιημένης εργασίας που συζητήθηκαν στην προηγούμενη παράγραφο.
• Έννοια TPM (Total Productive Maintenance).– σύστημα γενικής συντήρησης εξοπλισμού. Αυτό το σύστημα περιλαμβάνει συνδυασμό της λειτουργίας του εξοπλισμού με τη συνεχή τεχνική συντήρηση. Χάρη στη συνεχή παρακολούθηση και συντήρηση του εξοπλισμού σε (καλή) κατάσταση από το προσωπικό παραγωγής, μειώνεται το επίπεδο των απωλειών που προκαλούνται από βλάβες και διακοπές λειτουργίας εξοπλισμού λόγω εργασιών επισκευής, συμπεριλαμβανομένων των προγραμματισμένων, γεγονός που επιτρέπει την υψηλότερη απόδοση σε όλη τη διάρκεια κύκλο ζωής του εξοπλισμού. Αυτό απελευθερώνει το προσωπικό συντήρησης να ασχοληθεί με πιο σημαντικές εργασίες.
• Σύστημα SMED (Single Minute Exchange of Die).– τεχνολογία ταχείας αλλαγής εξοπλισμού. Κατά τη διαδικασία αλλαγής εξοπλισμού, μπορούν να διακριθούν δύο ομάδες λειτουργιών - εξωτερικές, οι οποίες μπορούν να πραγματοποιηθούν χωρίς διακοπή του εξοπλισμού, για παράδειγμα, προετοιμασία εργαλείων και υλικών, και εσωτερικές, για τις οποίες απαιτείται διακοπή στη λειτουργία του εξοπλισμού . Η ουσία του συστήματος είναι να μεταφέρει τον μέγιστο αριθμό εσωτερικών λειτουργιών σε μια ομάδα εξωτερικών λειτουργιών, κάτι που καθίσταται δυνατό χάρη στην εισαγωγή μιας σειράς τεχνολογικών και οργανωτικών βελτιώσεων.
• Σύστημα παραγωγής έλξηςείναι μια προσέγγιση για την οργάνωση της ροής παραγωγής που εξαλείφει τις απώλειες που σχετίζονται με την υπερπαραγωγή ή την αναμονή για την ολοκλήρωση του προηγούμενου σταδίου της εργασίας. Κάθε τεχνολογική πράξη, όπως λες, «τραβάει» την απαιτούμενη ποσότητα προϊόντος από την προηγούμενη και τη μεταφέρει στην επόμενη. Ως αποτέλεσμα, δεν υπάρχει ούτε πλεόνασμα ούτε έλλειψη προϊόντων στην παραγωγική διαδικασία.
• Σύστημα υποβολής και εξέτασης προτάσεωνπαρέχει σε όλους τους εργαζόμενους έναν σαφή μηχανισμό για την εφαρμογή προτάσεων βελτίωσης και παρέχει μέτρα για την ενθάρρυνση των εργαζομένων να υποβάλλουν τέτοιες προτάσεις.

Η ολοκληρωμένη χρήση των εργαλείων Lean σάς επιτρέπει να επιτύχετε σημαντική αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας χωρίς σημαντικές επενδύσεις, χρησιμοποιώντας σχεδόν αποκλειστικά τα εσωτερικά αποθέματα της εταιρείας. Ουσιαστικά, η έννοια Lean είναι μια συγκεκριμένη προσέγγιση σε όλα τα ζητήματα οργάνωσης της παραγωγής, που επιτρέπει όχι μόνο την εφαρμογή καινοτόμων τεχνολογιών που αυξάνουν την παραγωγικότητα της εργασίας και την αποδοτικότητα της παραγωγής, αλλά και τη δημιουργία συνθηκών για τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας που βασίζεται στη γενική συμμετοχή του προσωπικού. στη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Διαδικασία πρόληψης σφαλμάτων που χρησιμοποιείται σε άπαχα συστήματα

Μια ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος πρόληψης σφαλμάτων που χρησιμοποιείται σε συστήματα Lean είναι η τεχνική Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – τυχαίο, ακούσιο σφάλμα, yoke – error prevention), (Αγγλικά Zero defects – Zero error origin) – η αρχή της αναζήτησης των αιτιών των σφαλμάτων και της δημιουργίας μεθόδων και τεχνολογιών που αποκλείουν την ίδια την πιθανότητα εμφάνισής τους. Εάν είναι αδύνατο να ολοκληρωθεί η εργασία με άλλους τρόπους εκτός από τον σωστό, αλλά η εργασία έχει γίνει, σημαίνει ότι έγινε χωρίς σφάλματα - αυτή είναι η θεμελιώδης ιδέα της μεθόδου.

Διάφορα ελαττώματα σε προϊόντα μπορεί να προκύψουν λόγω ανθρώπινης λήθης, απροσεξίας, παρεξήγησης, απροσεξίας κ.λπ. Τα λάθη αυτού του είδους είναι φυσικά και αναπόφευκτα, και πρέπει να τα δούμε από αυτή την οπτική γωνία για να βρούμε τρόπους να τα αποτρέψουμε.

Η τεχνική πρόληψης σφαλμάτων περιλαμβάνει:

• δημιουργία προϋποθέσεων για εργασία χωρίς ελαττώματα,
• εισαγωγή μεθόδων εργασίας χωρίς ελαττώματα,
• συστηματική εξάλειψη των σφαλμάτων που έχουν προκύψει,
• λαμβάνοντας προφυλάξεις και εφαρμόζοντας απλά τεχνικά συστήματα για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αποτρέψουν λάθη.

Η μέθοδος Poka-yoke, που χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με άλλα άπαχα εργαλεία κατασκευής, διασφαλίζει ότι το παραγόμενο προϊόν είναι χωρίς ελαττώματα και ότι η διαδικασία παραγωγής εκτελείται ομαλά.

Αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρικής διαχείρισης μέσω Lean τεχνολογιών

Σε γενικές γραμμές, η χρήση των αρχών Lean μπορεί να προσφέρει σημαντικές υπάρχοντα(κατά καιρούς):

• αύξηση παραγωγικότητας - 3-10 φορές.
• μείωση του χρόνου διακοπής κατά 5-20 φορές.
• μείωση του χρόνου του κύκλου παραγωγής κατά 10-100 φορές.
• μείωση των αποθεμάτων αποθήκης - 2-5 φορές.
• μείωση σε περιπτώσεις ελαττωμάτων - 5-50 φορές.
• επιτάχυνση εισόδου στην αγορά νέων προϊόντων κατά 2-5 φορές.

Η καλύτερη ξένη και ρωσική πρακτικήεφαρμογή λιτών εργαλείων παραγωγής δίνει τέτοια Αποτελέσματα:

• Βιομηχανία ηλεκτρονικών: μείωση σταδίων παραγωγικής διαδικασίας από 31 σε 9. Μείωση κύκλου παραγωγής από 9 σε 1 ημέρα. Αποδέσμευση του 25% του χώρου παραγωγής. Εξοικονόμηση περίπου 2 εκατομμυρίων δολαρίων σε έξι μήνες.
• Αεροπορική βιομηχανία: μείωση του χρόνου εκπλήρωσης παραγγελιών από 16 μήνες σε 16 εβδομάδες.
• Αυτοκινητοβιομηχανία: αύξηση ποιότητας κατά 40%
• Μη σιδηρούχα μεταλλουργία: αύξηση παραγωγικότητας κατά 35%.
• Γενική επισκευή σκαφών μεγάλης χωρητικότητας: απελευθέρωση του 25% του χώρου παραγωγής. Μείωση του χρόνου μιας από τις κύριες λειτουργίες από 12 σε 2 ώρες. Εξοικονομώντας περίπου 400 χιλιάδες δολάρια σε 15 ημέρες.
• Συναρμολόγηση εξαρτημάτων αυτοκινήτου: απελευθέρωση του 20% του χώρου παραγωγής. Άρνηση κατασκευής νέου κτιρίου παραγωγής. Εξοικονόμηση περίπου 2,5 εκατομμυρίων δολαρίων την εβδομάδα.
• Φαρμακευτική βιομηχανία: μείωση των απορριμμάτων από 6% σε 1,2%. Μειώστε την κατανάλωση ηλεκτρικής ενέργειας κατά 56%. Εξοικονομώντας 200 χιλιάδες δολάρια ετησίως.
• Κατασκευή καταναλωτικών αγαθών: 55% αύξηση στην παραγωγικότητα. Μείωση του κύκλου παραγωγής κατά 25%. Μείωση αποθεμάτων κατά 35%. Εξοικονόμηση περίπου 135 χιλιάδων δολαρίων την εβδομάδα.

Γενικά, σήμερα στη ρωσική αγορά υπάρχει έλλειψη επαγγελματιών με εμπειρία στη βελτιστοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών μέσω της εφαρμογής λιτής τεχνολογίας παραγωγής. Η Lean εξετάζει οποιαδήποτε παραγωγή από την άποψη της βελτιστοποίησης της διαδικασίας από όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας. Αυτή η σφαιρική προσέγγιση κρύβει την κύρια πολυπλοκότητα της μεθοδολογίας «λιτής παραγωγής», καθώς ένας ειδικός σε αυτόν τον τομέα πρέπει να συνδυάζει τις δεξιότητες ενός δασκάλου και ενός διευθυντή, του προγνωστικού και του αναλυτή.

συμπέρασμα

Η λιτή παραγωγή (άπαχη παραγωγή, λιτή παραγωγή) είναι μια ιδέα για τη διαχείριση μιας μεταποιητικής επιχείρησης που βασίζεται στη διαρκή επιθυμία εξάλειψης όλων των τύπων απορριμμάτων. Λόγω της ανάπτυξης ενός συστήματος Lean (σύστημα λιτής παραγωγής) στην επιχείρηση, είναι δυνατή η πρακτική εφαρμογή μιας καινοτόμου προσέγγισης για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Στην ουσία, η έννοια Lean είναι ένα ορισμένο σύστημα απόψεων για την οργάνωση της παραγωγής, ένα είδος παραδείγματος παραγωγής που καθιστά δυνατή την εφαρμογή μιας σειράς καινοτόμων μεθοδολογιών μηχανικής για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής (συμπεριλαμβανομένης της παραγωγικότητας της εργασίας) και τη δημιουργία συνθηκών για τον μετασχηματισμό και διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας βασισμένης στην καθολική συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Oleg Levyakov

Το LIN (από το αγγλικό Lean - slender, lean) παραγωγή ή logistics της "άπαχης" παραγωγής έχει προκαλέσει τεράστια αύξηση στην παραγωγικότητα της εργασίας και τους όγκους παραγωγής και παραμένει το κύριο σύστημα παραγωγής σε πολλούς τομείς της παγκόσμιας οικονομίας.

Το Lean Manufacturing είναι ένα αμερικανικό όνομα Σύστημα Παραγωγής Toyota. Ο δημιουργός της λιτής κατασκευής, ο Taiichi Ohno, ξεκίνησε τα πρώτα του πειράματα στη βελτιστοποίηση της παραγωγής στη δεκαετία του 1950. Σε αυτούς τους μεταπολεμικούς χρόνους, η Ιαπωνία ήταν ερειπωμένη και η χώρα χρειαζόταν νέα αυτοκίνητα. Αλλά το πρόβλημα ήταν ότι η ζήτηση δεν ήταν αρκετά μεγάλη για να δικαιολογήσει την αγορά μιας ισχυρής γραμμής παραγωγής, όπως η Ford. Χρειάστηκε πολύ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙαυτοκίνητα (επιβατικά, ελαφρά και μεσαία φορτηγά κ.λπ.), αλλά η ζήτηση για συγκεκριμένο τύπο αυτοκινήτου ήταν μικρή. Οι Ιάπωνες έπρεπε να μάθουν να λειτουργούν αποτελεσματικά, δημιουργώντας πολλά διαφορετικά μοντέλα σε συνθήκες χαμηλής ζήτησης για κάθε μοντέλο. Κανείς δεν είχε λύσει αυτό το πρόβλημα πριν, αφού η αποτελεσματικότητα κατανοήθηκε αποκλειστικά με όρους μαζικής παραγωγής.

Η λιτή κατασκευή περιλαμβάνει τη συμμετοχή κάθε εργαζομένου στη διαδικασία βελτιστοποίησης της επιχείρησης και τη μέγιστη εστίαση στον πελάτη.

Το σημείο εκκίνησης της λιτής παραγωγής είναι η αξία του πελάτη. Από τη σκοπιά του τελικού καταναλωτή, ένα προϊόν (υπηρεσία) αποκτά πραγματική αξία μόνο τη στιγμή που γίνεται η άμεση επεξεργασία και παραγωγή αυτών των στοιχείων. Η καρδιά της λιτής παραγωγής είναι η διαδικασία εξάλειψης των απορριμμάτων, η οποία ονομάζεται muda στα ιαπωνικά. Η Muda είναι μια ιαπωνική λέξη που σημαίνει απόβλητα, δηλαδή κάθε δραστηριότητα που καταναλώνει πόρους αλλά δεν δημιουργεί αξία. Για παράδειγμα, ο καταναλωτής δεν χρειάζεται το τελικό προϊόν ή τα μέρη του να είναι σε απόθεμα. Ωστόσο, σε ένα παραδοσιακό σύστημα διαχείρισης, το κόστος της αποθήκης, καθώς και όλα τα κόστη που σχετίζονται με την επανεπεξεργασία, τα ελαττώματα και άλλα έμμεσα έξοδα μετακυλίονται στον καταναλωτή.

Σύμφωνα με την έννοια της λιτής παραγωγής, όλες οι δραστηριότητες μιας επιχείρησης μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: λειτουργίες και διαδικασίες που προσθέτουν αξία στον καταναλωτή και λειτουργίες και διαδικασίες που δεν προσθέτουν αξία στον καταναλωτή. Ως εκ τούτου, οτιδήποτε δεν προσθέτει αξία στον πελάτη, από την οπτική γωνία της λιτής κατασκευής, ταξινομείται ως απόβλητο και πρέπει να εξαλειφθεί.

Οι κύριοι στόχοι της λιτής παραγωγής είναι:

• μείωση του κόστους, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας·
• μείωση του χρόνου δημιουργίας προϊόντων·
• μείωση του χώρου παραγωγής και αποθήκης.
• εγγύηση για την παράδοση του προϊόντος στον πελάτη ·
• μέγιστη ποιότητα με συγκεκριμένο κόστος ή ελάχιστο κόστος σε συγκεκριμένη ποιότητα.

Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η ιστορία του συστήματος LIN ξεκίνησε με την εταιρεία Toyota. Ο Sakishi Toyoda, ένας από τους ιδρυτές της Toyota, πίστευε ότι δεν υπάρχει όριο στη βελτίωση της παραγωγής και, ανεξάρτητα από την κατάσταση της εταιρείας στην αγορά και την ανταγωνιστικότητά της, είναι απαραίτητη η συνεχής κίνηση προς τα εμπρός και η βελτίωση όλων των διαδικασιών παραγωγής. Το αποτέλεσμα αυτής της φιλοσοφίας ήταν η στρατηγική kaizen (συνεχής βελτίωση) που ακολουθήθηκε στις επιχειρήσεις της Toyota. Ο Sakishi Toyoda υποστήριξε μεγάλες επενδύσεις σε ερευνητικές εργασίες για τη δημιουργία νέων αυτοκινήτων.

Ο Kiishiro Toyoda, ο γιος του Sakishi, κατάλαβε ότι θα έπρεπε να κάνει κάτι ασυνήθιστο για να ανταγωνιστεί επιτυχώς αμερικανικούς γίγαντες αυτοκινήτων (όπως η Ford). Αρχικά, εισήγαγε την έννοια του «ακριβώς εγκαίρως» (Τόγκο και Wartman) στις επιχειρήσεις του, πράγμα που σήμαινε ότι οποιοδήποτε εξάρτημα αυτοκινήτου έπρεπε να δημιουργηθεί όχι νωρίτερα από όσο χρειαζόταν. Επομένως, οι Ιάπωνες, σε αντίθεση με τους Αμερικανούς, δεν είχαν τεράστιες αποθήκες με ανταλλακτικά, ενώ οι Ιάπωνες εξοικονομούσαν περισσότερο χρόνο και πόρους. Οι μέθοδοι «kaizen» και «Togo and Wartman» έγιναν η βάση της κατασκευαστικής φιλοσοφίας της οικογένειας Toyoda.

Ο επόμενος στη δυναστεία, ο Eiji Toyoda, ξεκίνησε τις δραστηριότητές του αναπτύσσοντας ένα πενταετές σχέδιο για τη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής. Για να γίνει αυτό, ο Taichi Ono προσκλήθηκε στην Toyota ως σύμβουλος, ο οποίος εισήγαγε κάρτες "kanban" - "παρακολούθηση κινήσεων αποθέματος". Ο Taichi Ohno δίδαξε στους εργάτες μια λεπτομερή κατανόηση των μεθόδων "kaizen" και "Togo and Wartman", εκσυγχρόνισε τον εξοπλισμό και καθιέρωσε τη σωστή σειρά των εργασιών. Εάν προέκυπτε οποιοδήποτε πρόβλημα με τη συναρμολόγηση προϊόντων στον μεταφορέα, ο μεταφορέας θα σταματούσε αμέσως για να εντοπίσει και να διορθώσει γρήγορα τυχόν προβλήματα. Η Toyota εφαρμόζει τη φιλοσοφία της για τη βιομηχανική ποιότητα εδώ και είκοσι χρόνια, μεταξύ άλλων με τους προμηθευτές της.

Ο Soichiro Toyoda έγινε πρόεδρος και στη συνέχεια πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της Toyota Motor Corporation το 1982. Υπό την ηγεσία του, η Toyota έγινε διεθνής εταιρεία. Ο Soishiro ξεκίνησε τη δουλειά του για τη βελτίωση της ποιότητας στην εταιρεία μελετώντας τα έργα του Αμερικανού ειδικού ποιότητας E. Deming. Η διαχείριση ποιότητας στις επιχειρήσεις της Toyota έχει γίνει πιο ξεκάθαρη και έχει εφαρμοστεί σε όλα τα τμήματα της εταιρείας.

Έτσι, κατά τη διάρκεια πολλών γενεών διαχείρισης της Toyota, αναπτύχθηκε ένα μοναδικό σύστημα ποιότητας, το οποίο αποτέλεσε τη βάση του συστήματος LIN.

Τα πιο δημοφιλή εργαλεία και μέθοδοι παραγωγής Lean είναι:

1. Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίας.
2. Παραγωγή pull-line.
3. Kanban.
4. Kaizen - συνεχής βελτίωση.
5. Το σύστημα 5C είναι μια τεχνολογία για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας.
6. Σύστημα SMED - Γρήγορη αλλαγή εξοπλισμού.
7. Σύστημα TPM (Total Productive Maintenance) - Ολική φροντίδα εξοπλισμού.
8. Σύστημα JIT (Just-In-Time - ακριβώς στην ώρα).
9. Οραματισμός.
10. Κύτταρα σε σχήμα U.

Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίαςείναι ένα αρκετά απλό και οπτικό γραφικό διάγραμμα που απεικονίζει το υλικό και τις ροές πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την παροχή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στον τελικό καταναλωτή. Ένας χάρτης ροής αξίας δίνει τη δυνατότητα να δει κανείς αμέσως τα σημεία συμφόρησης της ροής και, με βάση την ανάλυσή του, να εντοπίσει όλα τα μη παραγωγικά κόστη και διαδικασίες και να αναπτύξει ένα σχέδιο βελτίωσης. Η αντιστοίχιση ροής τιμών περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Τεκμηρίωση του τρέχοντος χάρτη κατάστασης.
2. Ανάλυση ροής παραγωγής.
3. Δημιουργία χάρτη μελλοντικής κατάστασης.
4. Ανάπτυξη σχεδίου βελτίωσης.

Παραγωγή έλξης(eng. pull production) - ένα σχήμα οργάνωσης παραγωγής στο οποίο ο όγκος της παραγωγής σε κάθε στάδιο παραγωγής καθορίζεται αποκλειστικά από τις ανάγκες των επόμενων σταδίων (τελικά - από τις ανάγκες του πελάτη).

Το ιδανικό είναι η «μονοκομματική ροή», δηλ. Ο ανάντη προμηθευτής (ή ο εσωτερικός προμηθευτής) δεν παράγει τίποτα έως ότου ο μεταγενέστερος καταναλωτής (ή ο εσωτερικός καταναλωτής) του πει να το κάνει. Έτσι, κάθε επόμενη λειτουργία «τραβάει» προϊόντα από την προηγούμενη.

Αυτός ο τρόπος οργάνωσης της εργασίας σχετίζεται επίσης στενά με την εξισορρόπηση γραμμής και το συγχρονισμό ροής.

Σύστημα Kanbanείναι ένα σύστημα που διασφαλίζει την οργάνωση συνεχούς ροής υλικών ελλείψει αποθεμάτων: τα αποθέματα παρέχονται σε μικρές παρτίδες, απευθείας στα απαιτούμενα σημεία της παραγωγικής διαδικασίας, παρακάμπτοντας την αποθήκη και τα τελικά προϊόντα αποστέλλονται αμέσως στους πελάτες. Η σειρά διαχείρισης της παραγωγής προϊόντων είναι αντίστροφη: από το i-ο στάδιο στο (i - 1)-ο.

Η ουσία του συστήματος CANBAN είναι ότι όλα τα τμήματα παραγωγής της επιχείρησης εφοδιάζονται με υλικούς πόρους μόνο στην ποσότητα και έγκαιρα που είναι απαραίτητα για την εκπλήρωση της παραγγελίας. Η παραγγελία για έτοιμα προϊόντα υποβάλλεται στο τελευταίο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, όπου υπολογίζεται ο απαιτούμενος όγκος εργασιών σε εξέλιξη, ο οποίος θα πρέπει να προέρχεται από το προτελευταίο στάδιο. Ομοίως, από το προτελευταίο στάδιο υπάρχει αίτημα για το προηγούμενο στάδιο παραγωγής για συγκεκριμένο αριθμό ημικατεργασμένων προϊόντων. Δηλαδή, το μέγεθος της παραγωγής σε μια δεδομένη τοποθεσία καθορίζεται από τις ανάγκες της επόμενης τοποθεσίας παραγωγής.

Έτσι, μεταξύ κάθε δύο παρακείμενων σταδίων της παραγωγικής διαδικασίας υπάρχει μια διπλή σύνδεση:

• από το i-ο στάδιο έως το (i - 1)-ο στάδιο, ζητείται η απαιτούμενη ποσότητα εργασίας σε εξέλιξη ("έλθη").
• Από το στάδιο (i - 1), οι υλικοί πόροι στην απαιτούμενη ποσότητα αποστέλλονται στο i-ο στάδιο.

Τα μέσα μετάδοσης πληροφοριών στο σύστημα CANBAN είναι ειδικές κάρτες ("canban", μεταφρασμένο από τα ιαπωνικά ως κάρτα). Χρησιμοποιούνται δύο τύποι καρτών:

• κάρτες παραγγελίας παραγωγής, οι οποίες υποδεικνύουν τον αριθμό των ανταλλακτικών που θα παραχθούν σε προηγούμενο στάδιο παραγωγής. Οι κάρτες παραγγελίας παραγωγής αποστέλλονται από το i-ο στάδιο παραγωγής στο (i - 1)-ο στάδιο και αποτελούν τη βάση για τη διαμόρφωση ενός προγράμματος παραγωγής για το (i - 1)-ο τμήμα.
• κάρτες επιλογής, οι οποίες υποδεικνύουν την ποσότητα των υλικών πόρων (εξαρτήματα, ανταλλακτικά, ημικατεργασμένα προϊόντα) που πρέπει να ληφθούν στον προηγούμενο χώρο επεξεργασίας (συναρμολόγησης). Οι κάρτες επιλογής δείχνουν την ποσότητα των υλικών πόρων που έλαβε πράγματι το i-th εργοτάξιο παραγωγής από το (i - 1)-th.

Με αυτόν τον τρόπο, οι κάρτες μπορούν να κυκλοφορούν όχι μόνο εντός μιας επιχείρησης που χρησιμοποιεί το σύστημα CANBAN, αλλά και μεταξύ αυτής και των υποκαταστημάτων της, καθώς και μεταξύ συνεργαζόμενων εταιρειών.

Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν σύστημα CANBAN λαμβάνουν πόρους παραγωγής καθημερινά ή ακόμα και πολλές φορές κατά τη διάρκεια της ημέρας, επομένως το απόθεμα της επιχείρησης μπορεί να ενημερώνεται πλήρως 100-300 φορές το χρόνο ή ακόμα πιο συχνά, ενώ σε μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί συστήματα MRP ή MAP - μόνο 10-20 φορές το χρόνο. Για παράδειγμα, στην Toyota Motors Corporation, οι πόροι παρέχονται σε μία από τις εγκαταστάσεις παραγωγής τρεις φορές την ημέρα το 1976 και το 1983 - κάθε λίγα λεπτά.

Η επιθυμία μείωσης των αποθεμάτων γίνεται επίσης μια μέθοδος για τον εντοπισμό και την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Η συσσώρευση αποθεμάτων και οι διογκωμένοι όγκοι παραγωγής καθιστούν δυνατή την απόκρυψη συχνών βλαβών και διακοπής λειτουργίας εξοπλισμού, καθώς και κατασκευαστικών ελαττωμάτων. Εφόσον, σε συνθήκες ελαχιστοποίησης των αποθεμάτων, η παραγωγή μπορεί να σταματήσει λόγω ελαττωμάτων σε προηγούμενο στάδιο της τεχνολογικής διαδικασίας, η κύρια απαίτηση του συστήματος CANBAN, εκτός από την απαίτηση «μηδενικών αποθεμάτων», γίνεται η απαίτηση «μηδενικών ελαττωμάτων». Το σύστημα CANBAN είναι σχεδόν αδύνατο να εφαρμοστεί χωρίς την ταυτόχρονη εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης ποιότητας.

Σημαντικά στοιχεία του συστήματος CANBAN είναι:

• ένα σύστημα πληροφοριών που περιλαμβάνει όχι μόνο κάρτες, αλλά και προγράμματα παραγωγής, μεταφοράς και προμήθειας, τεχνολογικούς χάρτες.
• σύστημα για τη ρύθμιση της ανάγκης και της επαγγελματικής εναλλαγής του προσωπικού·
• Σύστημα ολικού (TQM) και επιλεκτικού ("Jidoka") ποιοτικού ελέγχου προϊόντων.
• σύστημα ισοπέδωσης παραγωγής.

Τα κύρια πλεονεκτήματα του συστήματος CANBAN:

• σύντομος κύκλος παραγωγής, υψηλός κύκλος εργασιών ενεργητικού, συμπεριλαμβανομένων των αποθεμάτων.
• δεν υπάρχει καθόλου ή υπάρχει εξαιρετικά χαμηλό κόστος αποθήκευσης για την παραγωγή και την απογραφή·
• προϊόντα υψηλής ποιότητας σε όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

Μια ανάλυση της παγκόσμιας εμπειρίας στη χρήση του συστήματος CANBAN έδειξε ότι αυτό το σύστημα καθιστά δυνατή τη μείωση των αποθεμάτων παραγωγής κατά 50%, των αποθεμάτων κατά 8%, με σημαντική επιτάχυνση του κύκλου εργασιών του κεφαλαίου κίνησης και αύξηση της ποιότητας των τελικών προϊόντων.

Τα κύρια μειονεκτήματα του συστήματος just-in-time είναι:

• τη δυσκολία εξασφάλισης υψηλής συνέπειας μεταξύ των σταδίων παραγωγής του προϊόντος·
• σημαντικό κίνδυνο διακοπής της παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων.

Kaizen- αυτό είναι ένα παράγωγο δύο ιερογλυφικών - "αλλαγή" και "καλό" - συνήθως μεταφράζεται ως "αλλαγή προς το καλύτερο" ή "συνεχής βελτίωση".

Με μια εφαρμοσμένη έννοια, το Kaizen είναι μια φιλοσοφία και μηχανισμοί διαχείρισης που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να προτείνουν βελτιώσεις και να τις εφαρμόσουν έγκαιρα.

Υπάρχουν πέντε κύρια στοιχεία του Kaizen:

1. ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ;
2. Προσωπική πειθαρχία;
3. Βελτιωμένο ηθικό?
4. Κύκλοι ποιότητας.
5. Προτάσεις για βελτίωση.

Σύστημα 5C - τεχνολογία για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας

Κάτω από αυτόν τον χαρακτηρισμό είναι γνωστό ένα σύστημα εγκαθίδρυσης της τάξης, της καθαριότητας και της ενίσχυσης της πειθαρχίας. Το σύστημα 5C περιλαμβάνει πέντε αλληλένδετες αρχές για την οργάνωση του χώρου εργασίας. Το ιαπωνικό όνομα για καθεμία από αυτές τις αρχές αρχίζει με το γράμμα "S". Μεταφράστηκε στα ρωσικά - ταξινόμηση, ορθολογική διάταξη, καθαρισμός, τυποποίηση, βελτίωση.

1. ΔΙΑΛΟΓΗ: Διαχωρίστε τα απαραίτητα αντικείμενα - εργαλεία, εξαρτήματα, υλικά, έγγραφα - από τα περιττά για να αφαιρέσετε τα τελευταία.
2. ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΤΑΞΗ: τακτοποιήστε ορθολογικά ό,τι έχει απομείνει, τοποθετήστε κάθε αντικείμενο στη θέση του.
3. ΚΑΘΑΡΙΣΜΟΣ: Διατηρήστε την καθαριότητα και την τάξη.
4. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ: Διατηρήστε την ακρίβεια εκτελώντας τακτικά τα τρία πρώτα S.
5. ΒΕΛΤΙΩΣΗ: να γίνουν οι καθιερωμένες διαδικασίες συνήθεια και να βελτιωθούν.

Γρήγορη μετάβαση (SMED - Ανταλλαγή μήτρας ενός λεπτού)κυριολεκτικά μεταφράζεται ως «Αλλαγή σφραγίδας σε 1 λεπτό». Η ιδέα αναπτύχθηκε από τον Ιάπωνα συγγραφέα Shigeo Shingo και έφερε επανάσταση στις προσεγγίσεις για τη μετάβαση και την ανακατασκευή. Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του συστήματος SMED, η αλλαγή οποιουδήποτε εργαλείου και η επαναπροσαρμογή μπορούν να γίνουν σε λίγα μόνο λεπτά ή και δευτερόλεπτα, «με ένα άγγιγμα» (έννοια «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

Ως αποτέλεσμα πολυάριθμων στατιστικών μελετών, διαπιστώθηκε ότι ο χρόνος για την εκτέλεση διαφόρων εργασιών κατά τη διαδικασία μετάβασης κατανέμεται ως εξής:

• προετοιμασία υλικών, μήτρες, εξαρτήματα κ.λπ. - τριάντα%
• ασφάλιση και αφαίρεση μήτρων και εργαλείων - 5%;
• κεντράρισμα και τοποθέτηση του εργαλείου - 15%.
• δοκιμαστική επεξεργασία και προσαρμογή - 50%.

Ως αποτέλεσμα, διατυπώθηκαν οι ακόλουθες αρχές για τη μείωση του χρόνου μετάβασης κατά δεκάδες ή και εκατοντάδες φορές:

• διαχωρισμός εσωτερικών και εξωτερικών εργασιών προσαρμογής,
• μετατροπή των εσωτερικών ενεργειών σε εξωτερικές,
• χρήση λειτουργικών σφιγκτήρων ή πλήρης αφαίρεση των συνδετήρων,
• χρήση πρόσθετων συσκευών.

Σύστημα TPM (Total Productive Maintenance) - Ολική φροντίδα εξοπλισμούχρησιμεύει κυρίως για τη βελτίωση της ποιότητας του εξοπλισμού, εστιάζοντας στη μέγιστη αποτελεσματική χρήση χάρη σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα προληπτικής συντήρησης. Η έμφαση αυτού του συστήματος είναι στην πρόληψη και έγκαιρη ανίχνευση ελαττωμάτων του εξοπλισμού που μπορεί να οδηγήσουν σε σοβαρότερα προβλήματα.

Το TRM περιλαμβάνει χειριστές και επισκευαστές, οι οποίοι μαζί διασφαλίζουν αυξημένη αξιοπιστία του εξοπλισμού. Η βάση του TPM είναι η θέσπιση προγράμματος προληπτικής συντήρησης, λίπανσης, καθαρισμού και γενικής επιθεώρησης. Αυτό εξασφαλίζει αύξηση του δείκτη συνολικής απόδοσης εξοπλισμού.

Σύστημα JIT (Just-In-Time) - σύστημα διαχείρισης υλικών στην παραγωγή, στην οποία εξαρτήματα από προηγούμενη λειτουργία (ή από εξωτερικό προμηθευτή) παραδίδονται ακριβώς όταν χρειάζονται, αλλά όχι πριν. Αυτό το σύστημα οδηγεί σε απότομη μείωση του όγκου των εργασιών σε εξέλιξη, των υλικών και των τελικών προϊόντων στις αποθήκες.

Ένα σύστημα ακριβώς στην ώρα περιλαμβάνει μια συγκεκριμένη προσέγγιση για την επιλογή και την αξιολόγηση προμηθευτών, που βασίζεται στη συνεργασία με ένα στενό φάσμα προμηθευτών που επιλέγονται για την ικανότητά τους να εγγυώνται την έγκαιρη παράδοση εξαρτημάτων υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των προμηθευτών μειώνεται κατά δύο ή περισσότερες φορές και δημιουργούνται μακροχρόνιες οικονομικές σχέσεις με τους υπόλοιπους προμηθευτές.

Οραματισμόςείναι οποιοδήποτε μέσο επικοινωνίας για το πώς πρέπει να γίνει η εργασία. Αυτή είναι μια τέτοια διάταξη εργαλείων, εξαρτημάτων, δοχείων και άλλων δεικτών της κατάστασης παραγωγής, στην οποία όλοι μπορούν να κατανοήσουν με την πρώτη ματιά την κατάσταση του συστήματος - τον κανόνα ή την απόκλιση.

Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες μέθοδοι απεικόνισης είναι:

1. Περιγραφή.
2. Χρωματική κωδικοποίηση.
3. Μέθοδος οδικής σήμανσης.
4. Σήμανση βαφής.
5. "Ήταν" - "έγινε".
6. Γραφικές οδηγίες εργασίας.

Κύτταρα σε σχήμα U- Διάταξη εξοπλισμού σε σχήμα λατινικού γράμματος “U”. Σε ένα κελί σχήματος U, οι μηχανές είναι διατεταγμένες σε σχήμα πετάλου σύμφωνα με τη σειρά των εργασιών. Με αυτή τη διάταξη εξοπλισμού, το τελευταίο στάδιο επεξεργασίας λαμβάνει χώρα σε κοντινή απόσταση από αρχικό στάδιο, επομένως ο χειριστής δεν χρειάζεται να πάει μακριά για να ξεκινήσει τον επόμενο κύκλο παραγωγής.

Σε μια περίοδο έντονου ανταγωνισμού και κλιμακούμενης κρίσης, οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο δεν έχουν άλλο τρόπο από τη χρήση των καλύτερων τεχνολογιών διαχείρισης στον κόσμο, να δημιουργήσουν προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούν στο μέγιστο τους πελάτες σε ποιότητα και τιμή.

Οι απώλειες σε οποιαδήποτε παραγωγική διαδικασία είναι ένα αναπόφευκτο πρόβλημα για πολλές επιχειρήσεις, τόσο εκείνες που παράγουν προϊόντα όσο και εκείνες που παρέχουν υπηρεσίες. Η σπατάλη είναι μια κατάσταση που, για να το θέσω ήπια, δεν προσθέτει αξία σε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Για να εντοπίσετε απώλειες, πρέπει πρώτα να τις αναγνωρίσετε. Υπάρχουν οκτώ τύποι ζημιών, λόγω των οποίων χάνεται έως και το 85% των πόρων μιας επιχείρησης:

1. Απώλεια δημιουργικότητας. Όταν ένας υπάλληλος αντιμετωπίζεται σαν ένα γρανάζι σε μια μηχανή που μπορεί να πεταχτεί έξω ή να αντικατασταθεί ανά πάσα στιγμή, όταν οι σχέσεις περιορίζονται στο σχέδιο «δουλέψτε με τα χέρια σας και ακολουθήστε αυστηρά τις οδηγίες του αφεντικού», το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την εργασία μειώνεται σταθερά. Οι ειδικοί πιστεύουν ότι αυτή η σειρά πραγμάτων είναι ξεπερασμένη, τραβάει την εταιρεία πίσω, κάτι που θα επηρεάσει άμεσα τα κέρδη της εταιρείας. Στην Ιαπωνία, για παράδειγμα, εμφανίζονται «κύκλοι ποιότητας» σε διάφορες εταιρείες, όπου οποιοσδήποτε έχει το δικαίωμα να εκφράσει τις προτάσεις του για τη βελτίωση της ποιότητας των διαδικασιών. Οι αναλυτές πιστεύουν ότι στον 21ο αιώνα, οι εταιρείες που μπορούν να δημιουργήσουν μια αίσθηση συμμετοχής στη βελτίωση της παραγωγής θα έχουν επιτυχία στον 21ο αιώνα.
2. Υπερβολική παραγωγή, η οποία εκφράζεται στο γεγονός ότι παράγονται περισσότερα αγαθά από αυτά που απαιτούνται ή νωρίτερα από όσα απαιτεί ο πελάτης. Ως αποτέλεσμα, οι πόροι που θα μπορούσαν να δαπανηθούν για τη βελτίωση της ποιότητας δαπανώνται για την αύξηση της ποσότητας.
3. Καθυστερήσεις. Όταν οι εργαζόμενοι στέκονται αδρανείς περιμένοντας υλικά, εργαλεία, εξοπλισμό, πληροφορίες, είναι πάντα συνέπεια κακού προγραμματισμού ή ανεπαρκών σχέσεων με τους προμηθευτές ή απρόβλεπτων διακυμάνσεων στη ζήτηση.
4. Περιττή μεταφορά όταν τα υλικά ή τα προϊόντα μετακινούνται συχνότερα από όσο χρειάζεται για μια συνεχή διαδικασία. Είναι σημαντικό να παραδώσετε όλα όσα χρειάζεστε εγκαίρως και στο σωστό μέρος, και για αυτό η επιχείρηση πρέπει να εφαρμόσει καλά σχήματαεπιμελητεία.
5. Υπερβολικό απόθεμα ή αποθήκευση σε αποθήκες περισσότερων προϊόντων από αυτά που πωλούνται και περισσότερων υλικών από όσα χρειάζονται για τη διαδικασία.
6. Υπερεπεξεργασία. Τα προϊόντα πρέπει να βγαίνουν από την παραγωγή τόσο υψηλής ποιότητας που, εάν είναι δυνατόν, να αποκλείουν την επανεπεξεργασία και την τροποποίηση και ο ποιοτικός έλεγχος πρέπει να είναι γρήγορος και αποτελεσματικός.
7. Ελαττώματα που πρέπει να αποφευχθούν πάση θυσία, επειδή δαπανώνται πρόσθετα κεφάλαια για την επίλυση παραπόνων πελατών: εάν ένα ελαττωματικό προϊόν χρειάζεται να διορθωθεί, ξοδεύεται επιπλέον χρόνος, προσπάθεια και χρήματα.
8. Κακή μετακίνηση ή κακή παράδοση εργαλείων και υλικών εντός της επιχείρησης, περιττή μετακίνηση εργαζομένων στις εγκαταστάσεις.

Σύμφωνα με μελέτη του Ινστιτούτου Ολοκληρωμένων Στρατηγικών Μελετών (ICSI) σχετικά με την εξάπλωση της λιτής μεταποίησης στη Ρωσία τον Μάρτιο-Απρίλιο του 2006, από τις 735 ρωσικές βιομηχανικές επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην έρευνα, το 32% χρησιμοποίησε την ιαπωνική εμπειρία. Μια επαναληπτική έρευνα πραγματοποιήθηκε τον Μάρτιο-Απρίλιο του 2008. Εφαρμογή Lean Manufacturing σε ρωσικές βιομηχανικές επιχειρήσεις το 2006-2008. στο III Russian Lean Forum “Lean Russia”. Επιχειρήσεις που εφάρμοσαν πρώτες μεθόδους λιτής παραγωγής: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, κ.λπ.

Στη Ρωσία, όλο και περισσότερες εταιρείες αρχίζουν να χρησιμοποιούν μεθόδους και εργαλεία λιτής κατασκευής. Στη συνέχεια, θα εξεταστεί η εμπειρία των εγχώριων εταιρειών στη χρήση διαφόρων εργαλείων και μεθόδων Lean.

Πρώτα απ 'όλα, ας εξετάσουμε τη χρήση του συστήματος KAIZEN. Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του Volchansky Mechanical Plant, βλέπουμε ότι για να αυξηθεί το ενδιαφέρον των εργαζομένων και να προσελκυστούν να συμμετάσχουν στη βελτίωση της εταιρείας, διοργανώθηκαν διαγωνισμοί μεταξύ τμημάτων για την ανάπτυξη του Συστήματος Παραγωγής (Εικ. 5-6).

Εικ.5.

Κάθε εργαζόμενος μπορεί να αναπτύξει μια πρόταση για βελτίωση· οι συντάκτες των προτάσεων που υλοποιούνται καλύτερα λαμβάνουν μια ανταμοιβή.

Για παράδειγμα, με βάση τα αποτελέσματα του 2011

Ο όγκος των βιομηχανικών προϊόντων αυξήθηκε κατά 63,7%

Αύξηση της παραγωγικότητας κατά 1,56 φορές.

Μειωμένο κόστος μεταφοράς κατά 19,3 εκατομμύρια ρούβλια.

Μειωμένο ενεργειακό κόστος κατά 31,3 εκατομμύρια ρούβλια.

Τα υπόλοιπα των τελικών προϊόντων μειώθηκαν κατά 5,5%.

Κεφάλαιο κίνησης αξίας 5,5 εκατομμυρίων ρούβλια απελευθερώθηκε.

Και για 4 μήνες του 2012

Αύξηση της κερδοφορίας της παραγωγής κατά 55%.

Αύξηση της παραγωγικότητας κατά 30,6%.

Τα υπόλοιπα των τελικών προϊόντων μειώθηκαν κατά 11,4%.

Το WIP μειώθηκε κατά 3,3%

Απελευθερώθηκε κεφάλαιο κίνησης αξίας 8,7 εκατομμυρίων ρούβλια.

Ο δείκτης παραγωγικότητας του κεφαλαίου αυξήθηκε κατά 1,34 φορές

Όλα αυτά τα αποτελέσματα προέκυψαν χάρη στην κοινή δουλειά όλων των εργαζομένων στο εργοστάσιο.

Οποιοσδήποτε εργαζόμενος μπορεί να υποβάλει πρόταση για τη βελτίωση οποιασδήποτε διαδικασίας στην εταιρεία. Το εργοστάσιο έχει δημιουργήσει τέτοιες συνθήκες που κάθε εργαζόμενος νιώθει ότι η γνώμη του λαμβάνεται υπόψη και παίρνει ενεργό μέρος στη ζωή του οργανισμού (Εικ. 7).

Η εταιρεία Nizhpharm έχει φτιάξει ειδικά κουτιά στα οποία οι εργαζόμενοι στέλνουν τις προτάσεις τους για βελτιώσεις (Εικ. 8).

Εικ.7.

(Μηχανολογικό εργοστάσιο Volchansky)

Εικ.8.

Για παράδειγμα, ο Όμιλος GAZ τυποποίησε τους χώρους εργασίας στο χώρο συναρμολόγησης καμπίνας GAZ 3302 (Εικ. 9).

Οικονομικό αποτέλεσμα - 42 εκατομμύρια ρούβλια. Μείωση των εργασιών σε εξέλιξη - 768 χιλιάδες ρούβλια.

ΕΓΙΝΕ

Εικ.9.

Έχει αλλάξει και η παραγωγή βαφής (Βάψιμο καμπίνων και αμαξωμάτων φορτηγών). Οικονομικό αποτέλεσμα - 31,8 εκατομμύρια ρούβλια. Μείωση εργασιών σε εξέλιξη - 14 εκατομμύρια ρούβλια. (Εικ. 10).

ΕΓΙΝΕ

Εικ. 10.

Και η JSC "SUAL" "KAZ-SUAL" (Παράρτημα της JSC "SUAL") αναγνωρίστηκε ως η καλύτερη μεταξύ όλων των επιχειρήσεων με παρόμοιο εξοπλισμό στη Ρωσία όσον αφορά τους βασικούς δείκτες παραγωγής. Με τη σειρά της, η επιχείρηση χρησιμοποιεί επίσης αρχές 5S (Εικ. 11).

Εικ. 11.

Το ιαπωνικό σύστημα οργάνωσης του χώρου εργασίας - 5S - εισάγεται και στο Μετρό της πρωτεύουσας. Με τη βοήθειά του, αυξάνεται η αξιοπιστία των εξαρτημάτων που επισκευάζονται, επομένως, ο αριθμός των βλαβών μειώνεται και το επίπεδο ασφάλειας αυξάνεται.

Η υλοποίηση ξεκίνησε με τους σταθμούς Cherkizovo και Vykhino. Το σύστημα έχει ως εξής: το συνεργείο επισκευής χωρίζεται σε ζώνες με ειδικές χρωματικές σημάνσεις: η κόκκινη ζώνη είναι για ελαττώματα, η κίτρινη ζώνη είναι για επισκευές. εργασίες ανακαίνισης, πράσινο - ανταλλακτικά για τοποθέτηση σε τροχαίο υλικό (Εικ. 12).

Ορισμένες μεγάλες ρωσικές εταιρείες εφαρμόζουν JIT (Just-in-time, just in time). Για παράδειγμα, KamAZ, AVTOVAZ και Uralsvyazinform. Στο εργοστάσιο αυτοκινήτων Ulyanovsk, η εφαρμογή του συστήματος οδήγησε σε εξοικονόμηση χρόνου 20%.

Το JIT χρησιμοποιείται επίσης στην εφοδιαστική και διανομή μεταφορών. Έτσι, από τον Μάιο του 2003, η Severstal OJSC άρχισε να προμηθεύει μέταλλο έλασης στην Caterpillar Tosno LLC με την αρχή Just-in-Time, με άλλα λόγια, όπως απαιτείται για ένα συγκεκριμένο υλικό.

Εικ. 12.

Επιπλέον, στη Ρωσία, η εταιρεία Master-SNAB (κύριος προμηθευτής βιομηχανικού εξοπλισμού και ηγέτης στον τομέα της ολοκληρωμένης προμήθειας στις αγορές των περιοχών Tver, Tver και Μόσχας) πραγματοποιεί παραδόσεις χρησιμοποιώντας το σύστημα JIT. Η εταιρεία EUROSIB-Logistics προσφέρει παράδοση JIT εξαρτημάτων αυτοκινήτων και σωλήνων μεγάλης διαμέτρου.

Στο εμπόριο, το σύστημα just-in-time υποθέτει ότι τα αγαθά φτάνουν στα ράφια «κατευθείαν από τους τροχούς». Για παράδειγμα, στη Μόσχα υπάρχει μια αλυσίδα καταστημάτων αυτοεξυπηρέτησης "ABK", οι παραδόσεις στα οποία πραγματοποιούνται χρησιμοποιώντας το σύστημα JIT. Η χρήση αυτής της αρχής κατέστησε δυνατή την αύξηση του όγκου του εμπορικού χώρου μειώνοντας τον χώρο της αποθήκης, την αποφυγή της υπεραπόθεσης και τη διασφάλιση υψηλού επιπέδου πλήρωσης της δηλωμένης ποικιλίας.

Η OJSC "ZMZ" χρησιμοποιεί κάρτες kanban του τύπου που φαίνεται στο Σχ. 14.

Εικ. 14.

Υπάρχει ένα ενδιαφέρον παράδειγμα χρήσης kanban στο γραφείο του Grand Grift. Στην κάρτα kanban σημειώνεται ότι εδώ πρέπει να είναι η «διεύθυνση» αυτού του μέρους (Εικ. 15).

Επίσης στην επιχείρηση υπάρχουν οπτικές εικόνες που στοχεύουν στην ενεργοποίηση της αίσθησης κινδύνου (ζωνοποίηση, χρωματισμός δαπέδων, εξοπλισμός, πινακίδες ασφαλείας κ.λπ.). Αυτό βοηθά τους εργαζόμενους να αυξήσουν την προσοχή τους και μειώνει τον αριθμό των λαθών (Εικ. 18).

Εικ. 17.

Εικ. 18.

Στο εργοστάσιο Baltika-Samara υπάρχουν ενημερωτικά περίπτερα που αναθέτουν την ευθύνη και αντικατοπτρίζουν την κατάσταση των εργασιών που εκτελούνται (Εικ. 19-20).

Εικ. 19.

Εικ.20.

Ξεχωριστά, αξίζει να σημειωθεί η χρήση ενός τέτοιου εργαλείου όπως το Poka-Yoke (προστασία από τον "ανόητο").

Για παράδειγμα, στο γραφείο του Grand Grift, κάθε αντικείμενο έχει τη δική του καθορισμένη θέση και υποδεικνύεται το όνομα του αντικειμένου που πρέπει να βρίσκεται σε αυτό το μέρος (με τη μορφή εικόνας) (Εικ. 21).

Εικ.21.

Το εργοστάσιο ηλεκτρικής ατμομηχανής Novocherkassk χρησιμοποιεί αυτήν την αρχή κατά τη συλλογή, επομένως ο εργαζόμενος δεν μπορεί να βάλει άλλο εξάρτημα στο καρότσι συλλογής (Εικ. 22).

Εικ.22.

Όλα τα εργαλεία αποθηκεύονται στις θέσεις τους σε ξεχωριστά κελιά (Εικ. 23).

Εικ.23.

Και εν κατακλείδι, ας εξετάσουμε ένα τέτοιο εργαλείο ως χάρτες ροής αξίας χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του εργοστασίου ηλεκτρικής ατμομηχανής Novocherkassk (Εικ. 24-25).

Εικ.24.

Εικ.25.

Από αυτά τα παραδείγματα είναι σαφές ότι οι ρωσικές εταιρείες χρησιμοποιούν ενεργά μεθόδους και εργαλεία λιτής παραγωγής, ανεξάρτητα από το πεδίο δραστηριότητας της εταιρείας.

Από την έναρξή της (στα μέσα του 20ου αιώνα), η περίφημη ιδέα διαχείρισης επιχειρήσεων «Lean Production» έχει υποστεί μια σειρά εξελικτικών αλλαγών τόσο σε γενικές γραμμές όσο και σε επιμέρους τομείς:

• ο κατάλογος των τύπων ζημιών έχει διευρυνθεί,
• η έννοια του Lean - "Lean Management" - έχει αναπτυχθεί ως ξεχωριστή κατεύθυνση,
• υπήρξε μια συγχώνευση της έννοιας της «Lean management» και ενός άλλου διάσημου συστήματος ποιοτικού ελέγχου «Six Sigma».
• Στο αρχικό πεδίο εφαρμογής του συστήματος στην αυτοκινητοβιομηχανία, προστέθηκαν δεκάδες άλλες βιομηχανίες, όπου οι «αδύνατες τεχνολογίες» έδειξαν ότι δεν είναι λιγότερο αποτελεσματικές.

Ορισμένες μέθοδοι του αρχικού συστήματος Lean Manufacturing (για παράδειγμα, Kaizen) ισχυρίζονται τώρα ότι είναι ανεξάρτητες και αναπτύσσονται ανεξάρτητα και παράλληλα με την εξέλιξη της βασικής ιδέας.

Ιδεολογική βάση του συστήματος

Η βάση της Lean Manufacturing είναι η δημιουργία αξίας ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας για τον τελικό καταναλωτή. Ο στόχος των διαδικασιών παραγωγής είναι οι αξιακές προτιμήσεις των ανθρώπων και η βάση του συστήματος παραγωγής εδώ είναι επίσης οι άνθρωποι.

Οδηγίες διαδικασίας

Η «Lean Manufacturing» περιλαμβάνει την ένταξη κάθε εργαζόμενου στη διαδικασία βελτιστοποίησης, ο οποίος γίνεται δημιουργική δύναμη στην παραγωγή ανταγωνιστικών προϊόντων.

Οι τεχνολογίες και ο εξοπλισμός για αυτό το σύστημα είναι δευτερεύουσες, καθώς αποτελούν μέσα που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη του κύριου στόχου. Στο πλαίσιο αυτής της έννοιας, δεν είναι η τεχνολογία που κάνει μια επιχείρηση επιτυχημένη, αλλά οι άνθρωποι, βασιζόμενοι στις πνευματικές και δημιουργικές τους δυνατότητες.

Αυτή η διαδικασία βελτιστοποίησης συμβαίνει χάρη στη συστηματική εξάλειψη των απωλειών - muda. Η μούδα είναι μια δραστηριότητα που καταναλώνει πόρους αλλά δεν δημιουργεί αξία (κυριολεκτικά μεταφράζεται ως «απόβλητα», «απώλεια»). Έτσι, για παράδειγμα, εάν δεν είναι σημαντικό για τον τελικό καταναλωτή αν υπάρχουν ανταλλακτικά σε απόθεμα, αλλά είναι σημαντικό για αυτόν αυτά τα ανταλλακτικά να παρουσιάζονται στη συλλογή την κατάλληλη στιγμή, τότε η εκ των προτέρων παραγωγή και αποθήκευση ανταλλακτικών εξαρτήματα "για κάθε περίπτωση" είναι απώλεια. Σε προηγούμενα συστήματα, το κόστος μιας τέτοιας αποθήκευσης μετακυλίονταν στον καταναλωτή. Στη λιτή μεταποίηση, οι απώλειες αυτού του είδους (έμμεσο κόστος) εξαλείφονται.

Έτσι, οι βασικές αρχές της ιδέας επικεντρώνονται μόνο στις δραστηριότητες της επιχείρησης που προσθέτουν αξία στον τελικό καταναλωτή. Αυτές οι δραστηριότητες έρχονται σε αντίθεση με διαδικασίες και λειτουργίες που δεν προσθέτουν αξία. Ορίζονται ως απώλειες που πρέπει να εξαλειφθούν.

Απώλειες

Ο κατάλογος των ζημιών που συνέταξε ο Taiichi Ohno, ένας από τους κύριους δημιουργούς του συστήματος παραγωγής στα εργοστάσια της Toyota, περιελάμβανε επτά τύπους ζημιών. Οι λόγοι τους ήταν:

1. υπερπαραγωγή,
2. απλό και σε αναμονή,
3. περιττή μεταφορά
4. περιττά βήματα επεξεργασίας,
5. απαρχαιωμένα αποθέματα,
6. περιττές κινήσεις,
7. απελευθέρωση ελαττωματικών και ελαττωματικών προϊόντων.

Την υπερπαραγωγή έβαλε στην πρώτη θέση ο συντάκτης της λίστας, αφού αυτός ο λόγος προκάλεσε την εμφάνιση άλλων. Η μελέτη της εμπειρίας από την εφαρμογή του συστήματος στην Toyota επέτρεψε στους Αμερικανούς ερευνητές να προσθέσουν έναν άλλο τύπο απώλειας στη λίστα των απωλειών: το απραγματοποίητο δημιουργικό και πνευματικό δυναμικό των εργαζομένων.

Επιπλέον, υπάρχουν δύο πηγές ζημιών:

• muri – αυξημένη ένταση, που οδηγεί σε υπερφόρτωση χωρητικότητας και υπερκόπωση των εργαζομένων,
• mura – άνιση απόδοση των λειτουργιών, ανάλογα, για παράδειγμα, από τις διακυμάνσεις της ζήτησης.

Δεδομένου ότι όλες οι προσπάθειες στοχεύουν στην εξάλειψη των ζημιών, όλοι οι υπάλληλοι της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων των ανώτερων στελεχών, θα πρέπει να συμμετέχουν στις διαδικασίες βελτίωσης και βελτιστοποίησης. Επιπλέον, το καθήκον της διοίκησης στο πλαίσιο της έννοιας Lean Manufacturing δεν είναι απλώς να βλέπει και να λύνει προβλήματα στο χώρο εργασίας τους. Η διοίκηση πρέπει να εξετάσει τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και βελτίωση, χωρίς να εστιάζει σε βραχυπρόθεσμα οικονομικά συμφέροντα. Αντίστοιχα, οι διευθυντές δεν αναλαμβάνουν τη διοίκηση για χάρη της εντολής, αλλά ενεργούν στο πλαίσιο σαφών καθηκόντων του συστήματος.

Ιστορία της δημιουργίας και της εξέλιξης της έννοιας

Πιστεύεται ότι ο όρος «Lean» εισήχθη για πρώτη φορά από τον John Krafcik και το σύστημα άρχισε να ονομάζεται «Lean Manufacturing» (με την παραλλαγή Lean Manufacturing) από τους Αμερικανούς, οι οποίοι υιοθέτησαν την εμπειρία του συστήματος παραγωγής της Toyota, όπου η Η ιδέα άρχισε να διαμορφώνεται στη δεκαετία του '50. Ο ίδιος ο όρος μεταφράζεται στα ρωσικά όχι μόνο ως "άπαχο", αλλά και ως "άπαχο", γι 'αυτό η έννοια μερικές φορές ονομάζεται "άπαχη παραγωγή", αλλά το όνομα "άπαχη παραγωγή" αντικατοπτρίζει με μεγαλύτερη ακρίβεια την έννοια των μεθόδων που χρησιμοποιούνται .

Ο ιδρυτής της ιδέας ονομάζεται Taiichi Ohno - καθόρισε τι χρειαζόταν για την εξάλειψη των απωλειών. Αλλά μια σημαντική συμβολή στην κατανόηση του τρόπου εξάλειψης των απωλειών είχε ο Shigeo Shingo, ο οποίος έγινε, μεταξύ άλλων, ο συγγραφέας της μεθόδου SMED (γρήγορη μετάβαση).

Ιστορικό υπόβαθρο

Στα μεταπολεμικά χρόνια, η κατεστραμμένη Ιαπωνία χρειαζόταν μια ποικιλία αυτοκινήτων - από αυτοκίνητα μέχρι φορτηγά - και μια ισχυρή γραμμή παραγωγής που παράγει μόνο έναν τύπο αυτοκινήτου δεν θα ικανοποιούσε τη ζήτηση των καταναλωτών. Η ομοιομορφία της γκάμας μοντέλων, συνηθισμένη για μαζική παραγωγή, δεν έλυσε το πρόβλημα.

Υπήρχε ανάγκη να διαμορφωθεί μια μοναδική ιδέα που θα παρείχε ποικιλία ανάλογη με τη ζήτηση, κάτι που έγινε στην Toyota.

Ένας από τους ιδρυτές της, ο Sakishi Toyoda, πίστευε ότι μια τέτοια παραγωγή θα μπορούσε να βελτιωθεί ατελείωτα, παρά την τρέχουσα ανταγωνιστικότητα της εταιρείας και τη θέση της στην αγορά. Αυτή η συνεχής ώθηση προς τα εμπρός είχε ως αποτέλεσμα τη δημιουργία της στρατηγικής «συνεχούς βελτίωσης» του Kaizen. Αυτή η στρατηγική άρχισε αμέσως να εφαρμόζεται μέσω επενδύσεων που διατέθηκαν για καινοτόμο έρευνα στη μηχανολογία.

Ανάπτυξη της ιδέας

Ο γιος του Sakishi, Kiishiro Toyoda, προκειμένου να ανταγωνιστεί επιτυχώς την αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία, το επόμενο βήμα ήταν να εισαγάγει στις επιχειρήσεις του ένα οικονομικό, ορθολογικό μοντέλο αποθήκευσης, το οποίο δεν είχαν οι Αμερικανοί. Στις ΗΠΑ, οι γίγαντες αυτοκινήτων διατηρούσαν τεράστιες αποθήκες με ανταλλακτικά, ξοδεύοντας πολύ χρόνο και πόρους για συντήρηση και σέρβις. Οι Ιάπωνες, σύμφωνα με την αρχή «Togo and Wartman» («ακριβώς στην ώρα») που διατυπώθηκε από τον Kiishiro Toyoda, δημιούργησαν ένα ανταλλακτικό αυτοκινήτου όχι νωρίτερα και όχι αργότερα από το ότι αυτό το εξάρτημα θα μπορούσε να χρειαστεί στον συνολικό κύκλο παραγωγής.

Ο διάδοχος των οικογενειακών παραδόσεων, Eiji Toyoda, ανέπτυξε ένα σχέδιο για τη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής, σχεδιασμένο για 5 χρόνια. Για να εφαρμόσει το σχέδιο, η εταιρεία προσέλαβε τον Taiichi Ono, έναν σύμβουλο, ο οποίος ξεκίνησε με την εφαρμογή καρτών παρακολούθησης αποθέματος kanban. Και το επόμενο βήμα ήταν η Taiichi Ohno να εκπαιδεύσει τους υπαλλήλους της εταιρείας ώστε να κατανοούν ανεξάρτητα τις μεθόδους συνεχούς βελτίωσης και τη λειτουργία της αρχής του χρόνου.

Επιπλέον, ο Taiichi Ono εργάστηκε για την αναβάθμιση του εξοπλισμού και του αλγόριθμου λειτουργίας, επιλέγοντας τον πιο οικονομικό τρόπο για εναλλακτικές λειτουργίες. Σε περίπτωση οποιουδήποτε προβλήματος με τη συναρμολόγηση στον μεταφορέα, η γραμμή σταματούσε, τα προβλήματα αναλύθηκαν και οι αιτίες τους εξαλείφθηκαν. Η εταιρεία ακολουθεί μια παρόμοια στρατηγική βελτίωσης εδώ και 20 χρόνια, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρήσεων προμηθευτών.

Το 1982, ο Soishiro Toyoda έγινε πρόεδρος της εταιρείας. Κάτω από αυτόν, η Toyota έγινε διεθνής εταιρεία και οι κύριες διατάξεις της ιδέας εφαρμόστηκαν σε όλα τα τμήματα της. Με την άφιξη του E. Deming, ενός ειδικού ποιότητας, στην εταιρεία, η διοίκηση απέκτησε σαφήνεια και μεγαλύτερη τυποποίηση. Όλες αυτές οι σταδιακά συσσωρευόμενες αλλαγές έγιναν η βάση για τη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου συστήματος Lean.

Λεπτά εργαλεία συστήματος

Σύμφωνα με τους ερευνητές και τους εκλαϊκευτές της ιδέας, τους James Womack και Daniel Jones, η λιτή διαδικασία παραγωγής αποτελείται από πέντε στάδια:

1. Καθορίζεται η αξία ενός συγκεκριμένου προϊόντος.
2. Καθορίζεται ένας αλγόριθμος για τη δημιουργία αξίας για ένα δεδομένο προϊόν.
3. Εξασφαλίζεται η συνεχής τήρηση του αλγόριθμου.
4. Σε αυτό το στάδιο, επιτρέπεται στον καταναλωτή να «τραβήξει» το προϊόν.
5. Το τελικό στάδιο είναι η επιδίωξη της αριστείας.

Αλλά για να περάσετε από αυτά τα στάδια, υποτίθεται ότι θα χρησιμοποιηθεί ένα συγκεκριμένο σύνολο μεθόδων και εργαλείων του συστήματος Lean. Μόνο μερικά από αυτά παρατίθενται παρακάτω.

Σύστημα 5S

Το 5S είναι μια μέθοδος για τη δημιουργία ενός εργονομικού και αποδοτικού χώρου εργασίας και χώρου εργασίας γενικά. Πέντε "S" αντιστοιχούν σε πέντε συμβολικές λέξεις που ξεκινούν με αυτό το γράμμα, οι οποίες στα ρωσικά ισοδύναμα με το γράμμα "S" ακούγονται ως εξής:

1. Είδος. Μιλάμε για διαχωρισμό απαραίτητων και περιττών αντικειμένων, εγγράφων, πληροφοριακού υλικού κλπ. Τα περιττά επισημαίνονται και απομακρύνονται από τον χώρο εργασίας.
2. Οργανώστε το. Ό,τι παραμένει στην επιφάνεια εργασίας βρίσκεται ορθολογικά στη θέση του (στα κελιά του), όπου το απαραίτητο εργαλείο είναι εύκολο να βρεθεί, να ληφθεί και να επιστρέψει.
3. Διατηρήστε το καθαρό. Ο υποχρεωτικός καθαρισμός πραγματοποιείται σε συγκεκριμένη ώρα (κατά την αλλαγή βάρδιας ή μετά την εργασία). Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί η δυνατότητα τέτοιου καθαρισμού - για παράδειγμα, η διαθεσιμότητα κουρελιών και θέσεων για την αποθήκευσή τους.
4. Τυποποιώ. Αυτό που διαμορφώθηκε στα πρώτα τρία σημεία φέρεται σε ένα ενιαίο πρότυπο. Η σημασία αυτού του σημείου γίνεται ιδιαίτερα αισθητή όταν υπάρχει αλλαγή υπαλλήλου, ο οποίος αρχίζει να πλοηγείται στο τυπικό μοντέλο πιο γρήγορα και ευκολότερα.
5. Βελτιώσει. Εφαρμογή προηγούμενων διαδικασιών στην πράξη και εξάσκησή τους.

Παρά τη φαινομενική απλότητα των διαδικασιών, το οικονομικό αποτέλεσμα της εισαγωγής αυτής της μεθόδου διαχείρισης είναι άμεσα αισθητό, αλλά οι δυσκολίες με την εφαρμογή της γίνονται άμεσα αντιληπτές, καθώς η αδράνεια σκέψης και συνήθειες των εργαζομένων σε ορισμένες κουλτούρες παραγωγής συχνά ακυρώνει τις προσπάθειες του εργοδότη.

Χάρτης ροής αξίας

Η χαρτογράφηση ροής είναι μια οπτική επίδειξη του υλικού και των ροών πληροφοριών που φέρνουν ένα προϊόν ή μια υπηρεσία στον τελικό καταναλωτή, με κάθε στάδιο να προσθέτει αξία στο προϊόν.

Παρουσιάζεται με τη μορφή τρέχοντος γραφικού διαγράμματος, το οποίο αντικαθίσταται με νέο αφού περάσει τα ακόλουθα στάδια:

• Διόρθωση του χάρτη της τρέχουσας κατάστασης.
• Ανάλυση των ροών παραγωγής.
• Σχηματισμός χάρτη της κατάστασης του εγγύς μέλλοντος.
• Ανάπτυξη τακτικού σχεδίου για περαιτέρω βελτίωση.

Τέτοιοι χάρτες σάς επιτρέπουν να βλέπετε τα σημεία συμφόρησης στη ροή αξίας και να εξαλείφετε όλα τα μη παραγωγικά κόστη και διαδικασίες.

Παραγωγή έλξης

Αγγλική έκδοση του ονόματος Pull Production. Ένα πρόγραμμα δραστηριοτήτων στο οποίο ο όγκος της παραγωγής σε κάθε προηγούμενο στάδιο εξαρτάται μόνο από τις ανάγκες των επόμενων σταδίων. Χάρη σε αυτήν την αλυσίδα έλξης, το αποτέλεσμα εξαρτάται τελικά από τις ανάγκες του καταναλωτή.

Το σύστημα παραγωγής έλξης εξαλείφει τις απώλειες που σχετίζονται με την αναμονή για την ολοκλήρωση των προηγούμενων σταδίων και την υπερπαραγωγή. Αλλά ένα τέτοιο σύστημα δεν δημιουργεί έλλειψη. Η λέξη «τράβηγμα» στο όνομα λέει ότι κάθε νέα τεχνολογική λειτουργία μοιάζει να «βγάζει» ό,τι χρειάζεται από την προηγούμενη και να το μεταφέρει στην επόμενη με τον ίδιο τρόπο.

Σύστημα επεξεργασίας προσφορών

Το σύστημα υποβολής, ανάλυσης και αξιολόγησης προτάσεων επιδεικνύει έναν μηχανισμό για την εκδήλωση δημιουργικού και πνευματικού δυναμικού που είναι κατανοητός σε όλους τους εργαζόμενους. Δεδομένου ότι όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης εμπλέκονται στη λιτή παραγωγή, ο μηχανισμός υποβολής προτάσεων για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων συνεπάγεται πρόσθετα κίνητρα για τους εργαζόμενους να υποβάλουν προτάσεις εξορθολογισμού.

Συνολική Συντήρηση Εξοπλισμού (TPM)

Το σύστημα Συνολικής Παραγωγικής Συντήρησης (TPM) συνδυάζει τη λειτουργία του εξοπλισμού και τη συνεχή συντήρηση. Το κύριο πράγμα εδώ είναι να εντοπίσετε τα ελαττώματα του εξοπλισμού πρώιμα στάδιακαι προληπτική προειδοποίηση για πιθανά σοβαρότερα προβλήματα. Αυτό επιτυγχάνεται, μεταξύ άλλων με την παρακολούθηση και την αντικατάσταση φθαρμένων εξαρτημάτων, για τα οποία εμπλέκονται χειριστές και επισκευαστές. Το TPM περιλαμβάνει επίσης υποχρεωτικό εν σειρά καθαρισμό, λίπανση και συντήρηση. Χάρη στην εφαρμογή της μεθόδου, μειώνεται ο χρόνος διακοπής λειτουργίας και απελευθερώνεται το προσωπικό επισκευής, το οποίο μπορεί να είναι απασχολημένο με την επίλυση άλλων προβλημάτων.

Σύστημα Διαχείρισης Υλικού (SMED)

Το SMED σημαίνει Single Minute Exchange of Die. Αυτή είναι μια τεχνολογία για γρήγορη αλλαγή εξοπλισμού. Αναπτύχθηκε από τον Ιάπωνα Shigeo Shingo, φέρνοντας επανάσταση στην προσέγγιση της ανακατασκευής μηχανών. Αυτή η τεχνολογία βασίζεται, μεταξύ άλλων, στην ιδέα «OTED» (One Touch Exchange of Dies), η οποία επιτρέπει την ανακατασκευή σε δευτερόλεπτα.

Αυτό επιτυγχάνεται με τη διαίρεση όλων των λειτουργιών που εκτελούνται κατά τη μετάβαση σε δύο ομάδες:

• μια ομάδα εξωτερικών λειτουργιών - μπορούν να πραγματοποιηθούν χωρίς διακοπή του εξοπλισμού (για παράδειγμα, προετοιμασία εργαλείου ή υλικού)
• ομάδα εσωτερικών λειτουργιών - εκτελούνται μόνο όταν ο εξοπλισμός έχει σταματήσει.

Ο Shigeo Shingo και οι συνεργάτες του διαπίστωσαν ότι ο χρόνος για τη διεξαγωγή των διαδικασιών κατανέμεται ως εξής:

• Το 50% δαπανάται για δοκιμαστική επεξεργασία και προσαρμογή,
• Το 30% δαπανάται για την προετοιμασία μητρών και υλικών,
• 15% – χρόνος για κεντράρισμα και τοποθέτηση του εργαλείου,
• 5% – χρόνος για αφαίρεση και στερέωση μήτρων ή εργαλείων.

Το έργο της τεχνολογίας περιορίστηκε στη μέγιστη δυνατή μεταφορά λειτουργιών από την ομάδα εξωτερικών στην ομάδα εσωτερικών λειτουργιών. Αυτό απαιτούσε μια σειρά οργανωτικών και τεχνολογικών βελτιώσεων: εγκατάλειψη συνδετήρων ή χρήση λειτουργικών σφιγκτήρων, χρήση πρόσθετων συσκευών.

Ένας τέτοιος εκσυγχρονισμός απαιτεί ορισμένα έξοδα, αλλά γενικά είναι γενικά αποδεκτό ότι η ολοκληρωμένη εφαρμογή των εργαλείων Lean δεν απαιτεί σημαντικές επενδύσεις και κοστίζει τα εσωτερικά αποθέματα της εταιρείας. Επιπλέον, η έννοια της «λιτής παραγωγής» δεν αφορά μόνο οικονομικούς μετασχηματισμούς, αλλά και τη δημιουργία μιας νέας φιλοσοφίας παραγωγής και εταιρικής κουλτούρας.

Εφαρμογές σε βιομηχανίες

Η λιτή κατασκευή αποδεικνύει την ευελιξία της μέσω παραδειγμάτων εφαρμογής σε διάφορους κλάδους σε όλο τον κόσμο. Αρχικά, η έννοια εφαρμόστηκε μόνο σε βιομηχανίες με διακριτή παραγωγή, στη συνέχεια προσαρμόστηκε στην παραγωγή επεξεργασίας και με την πάροδο του χρόνου οι ίδιες ιδέες άρχισαν να εφαρμόζονται στον τομέα των υπηρεσιών, στις επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, στις ένοπλες δυνάμεις, στο εκπαιδευτικό σύστημα, ελεγχόμενη από την κυβέρνησηκαι τα λοιπά.

Υπάρχουν επίσης γνωστά παραδείγματα εφαρμογής του Lean στον κατασκευαστικό κλάδο με αύξηση της αποτελεσματικότητας όλων των σταδίων δραστηριότητας, στον τομέα της ανάπτυξης λογισμικού, στη δημοτική αυτοδιοίκηση με τη μορφή ανάπτυξης των εννοιών της «λιτής διακυβέρνησης» και « λιτή πόλη».

Η αποτελεσματικότητα της υλοποίησης της έννοιας σε αριθμούς

Η εφαρμογή των αρχών Lean σε παλαιότερες επιχειρήσεις καταδεικνύει αποτελεσματικότητα, η οποία αυξάνεται όχι κατά λίγα τοις εκατό, αλλά αρκετές φορές:

• Η παραγωγικότητα αυξάνεται 3-10 φορές.
• Στο 5-20 – ο αναγκαστικός χρόνος διακοπής μειώνεται.
• Σε 10-100 - ο κύκλος παραγωγής συντομεύεται.
• Τα αποθέματα της αποθήκης μειώνονται κατά το ήμισυ ή περισσότερο.
• Ο αριθμός των ελαττωμάτων μειώνεται κατά 50 φορές.

Αυτά τα στοιχεία μπορεί να διαφέρουν ανάλογα με τον κλάδο και την πληρότητα της χρήσης ολόκληρου του σετ εργαλείων. Γνωστά παραδείγματα:

• Στη βιομηχανία ηλεκτρονικών, ο αριθμός των βημάτων στη διαδικασία κατασκευής έχει μειωθεί από 31 σε 9, μειώνοντας τον χρόνο κύκλου από 9 σε 1 εργάσιμη ημέρα.
• Στον κλάδο των αερομεταφορών, ο χρόνος εκπλήρωσης των παραγγελιών μειώθηκε από 1 έτος 4 μήνες σε 4 μήνες.
• Η αυτοκινητοβιομηχανία παρουσίασε αύξηση ποιότητας κατά 40%.
• Στη μη σιδηρούχα μεταλλουργία, η παραγωγικότητα αυξήθηκε κατά 35%.

Για την απεικόνιση της απόλυτης εξοικονόμησης, μπορούν να αναφερθούν οι ακόλουθοι στατιστικοί δείκτες. Στη συναρμολόγηση εξαρτημάτων αυτοκινήτου, η εισαγωγή του Lean concept απελευθέρωσε περίπου το 20% του χώρου παραγωγής, γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα τη διακοπή των εργασιών για το σχεδιασμό και την κατασκευή ενός νέου συνεργείου, με αποτέλεσμα την εξοικονόμηση 2,5 εκατομμυρίων δολαρίων σε μια εβδομάδα.