Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru//

postat pe http://www.allbest.ru//

Introducere

Capitolul 1. Caracteristicile conceptului de „Lean Manufacturing” și abordări ale implementării acestuia în practica de afaceri

1.1 caracteristici generale Conceptul „Lean Manufacturing”.

Concluzii la primul capitol

Capitolul 2. Analiza experienței de implementare a conceptului de Lean Manufacturing în companiile rusești

2.1 Experiență în implementarea conceptului de Lean Manufacturing în companiile rusești

2.1.1 Rolul standardizării în procesul de implementare a conceptului

2.1.2 Experiența KAMAZ

2.1.3 Experiența GAZ

2.1.4 Sistemul de producție Rosatom

2.1.5 Analiza comparativă a procesului de implementare a conceptului de Lean Manufacturing în companiile rusești

2.2 Exemple de utilizare a metodelor și instrumentelor Lean Manufacturing la întreprinderile rusești

2.3 Cercetarea companiilor ruse pentru implementarea conceptului de Lean Manufacturing

Concluzii asupra celui de-al doilea capitol

Capitolul 3. Dezvoltarea unei metodologii pentru introducerea conceptului de Lean Manufacturing în companiile rusești

3.1 Analiza principalelor probleme de implementare a conceptului

3.2 Analiza abordărilor pentru rezolvarea problemelor identificate

3.3 Dezvoltarea unei metodologii de introducere a conceptului în companiile rusești

Concluzii asupra celui de-al treilea capitol

Concluzie

Bibliografie

Aplicație

INTRODUCERE

Astăzi, companiile rusești sunt nevoite să-și îmbunătățească în mod constant organizarea afacerii, și anume: îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor lor, reducerea timpilor de finalizare a comenzilor, reducerea costurilor de producție etc. Schimbări și îmbunătățiri constante sunt necesare oricărei companii pentru a supraviețui pe piață în condiții de concurență acerbă și de cerințe în continuă creștere din partea consumatorilor.

În prezent, conceptul de producție slabă (Lean production) câștigă o popularitate din ce în ce mai mare în Rusia, multe companii încearcă să treacă la un nou sistem de producție pentru a crește competitivitatea și eficiența afacerii lor prin metode și instrumente de producție lean; la rândul lor, permit companiilor să producă bunuri sau să presteze servicii în cel mai scurt timp posibil, cu costuri minime și cu calitatea cerută de consumator.

Producția slabă este un concept de organizare a afacerii care vizează crearea de valoare atractivă pentru consumator prin crearea unui flux continuu de creare de valoare și îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor prin implicarea personalului și eliminarea tuturor tipurilor de pierderi. .

Cu alte cuvinte, lean manufacturing este o modalitate de organizare și conducere a unei întreprinderi, care include nu numai producția de bunuri sau servicii, ci și relațiile cu furnizorii și consumatorii, în timp ce producția de produse are loc cu pierderi minime, în conformitate cu cerințele consumatorilor. si cu mai putine defecte decat produsele realizate dupa conceptul de productie in masa. În plus, atunci când se folosește conceptul de lean manufacturing, există o reducere a costurilor cu forța de muncă, timp, spațiu și capital. Conceptul Lean este un concept de îmbunătățire continuă, ceea ce înseamnă că o companie care urmează principiile producției lean trebuie să depună eforturi pentru îmbunătățirea continuă și eliminarea tuturor tipurilor de pierderi. Este important să înțelegeți că Lean nu este un eveniment unic și nu trebuie să vă așteptați la rezultate instantanee.

Relevanța cercetării mele este că lean manufacturing este un nou sistem de management al întreprinderii. Cu ajutorul metodelor și instrumentelor lean manufacturing, companiile rusești își pot crește competitivitatea și își pot duce afacerea la un nou nivel, ceea ce este extrem de necesar în condițiile moderne de piață. În al doilea rând, este vital pentru companiile rusești să îndeplinească standardele internaționale de calitate și să își reducă costurile. Dar, după cum arată practica, afacerile rusești se confruntă cu dificultăți atunci când implementează Lean într-o întreprindere. Problemele emergente sunt asociate cu lipsa unei abordări universale a introducerii și aplicării producției slabe în Rusia.

Acum multe companii rusești sunt impregnate de ideea transformării. Majoritatea dintre ei au început sau abia încep să folosească conceptul de lean manufacturing în întreprinderile lor, dar, din păcate, mulți se confruntă cu probleme sau chiar eșuează.

În cercetarea mea, intenționez să studiez experiența companiilor rusești care au implementat și implementează lean manufacturing în întreprinderile lor, să identific principalele probleme cu care se confruntă companiile care aplică conceptul Lean și să dezvolt recomandări care să ajute la adaptarea celor mai bune practici mondiale pentru implementare. și utilizarea lean manufacturing pentru Rusia și pentru a ajuta companiile să treacă prin transformare lean cu mai puțină rezistență din partea personalului și pentru a preveni apariția problemelor.

Obiectul studiului este experiența implementării și utilizării producției slabe în companiile rusești.

Subiectul studiului îl reprezintă caracteristicile, problemele și motivele apariției acestora în timpul implementării și utilizării lean manufacturing.

Scopul acestei lucrări este de a analiza experiența Rusiei în aplicarea conceptului de lean manufacturing, de a identifica cauzele problemelor la utilizarea Lean și de a dezvolta recomandări pentru implementarea Lean pentru afacerile rusești.

Scopul lucrării definește următoarele sarcini:

Studiați baza teoretică a conceptului de manufacturing lean;

Studiați experiența implementării lean manufacturing în companii rusești și străine; lean lean manufacturing

Identificați cauzele problemelor la implementarea conceptului Lean;

La începutul cercetării mele, am identificat următoarele ipoteze:

Producția Lean în Rusia se confruntă cu probleme cauzate de particularitățile mentalității ruse, prin urmare, la introducerea Lean, este necesar să se țină cont de particularitățile culturii ruse. În același timp, în Rusia nu există un „ghid universal pentru implementarea Lean”, astfel încât sunt utilizate experiența companiilor japoneze, în special experiența Toyota, și practicile de succes ale companiilor străine bine-cunoscute care au folosit mult timp metode de producție lean. , dar în țara noastră recomandările japoneze sau alte recomandări străine pentru implementarea Lean nu sunt întotdeauna de lucru. Unul dintre motive poate fi legat de mentalitatea, cultura și valorile care sunt comune în practica managerială rusă. Este important să țineți cont de tradițiile de a face afaceri în Rusia și de particularitățile relațiilor din companie între conducere și lucrători și în cadrul echipei.

În afacerile rusești, există o înlocuire a scopurilor și mijloacelor. Ca urmare, implementarea lean manufacturing devine un scop, nu un mijloc. Cu alte cuvinte, în Rusia, aplicarea metodelor de producție lean, utilizarea conceptului Lean devine un obiectiv pentru companie, deși conceptul Lean este un mijloc prin care afacerile rusești își pot crește competitivitatea și eficiența, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității. , și reduce pierderile

Noutatea științifică a lucrării constă în elaborarea de recomandări pentru implementarea producției slabe la întreprinderile rusești. Aceste recomandări pot avea un impact semnificativ asupra procesului de introducere a Lean-ului în Rusia.

Semnificația practică a lucrării constă în universalitatea rezultatelor obținute, care pot fi utilizate de companiile care urmează să implementeze producția lean și care utilizează deja conceptul Lean, iar rezultatele studiului pot servi ca bază pentru crearea. un algoritm de acțiuni pentru implementarea și utilizarea conceptului de producție lean în companiile rusești.

Problema aplicării lean manufacturing a fost ridicată de oameni de știință precum: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Womack etc. La redactarea lucrării, cercetările au fost folosite de astfel de specialiști în domeniul calității și lean manufacturing. ca: J. Juran, W. Shewhart, E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, T. Seifi, D. Wumek, Y. Monden, Taiichi Ohno, Takeda X.

Metodele de fabricație lean au fost luate în considerare în lucrările lor de către: Womack D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imai M., K. Ishikawa, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Mann D. ., Maskell B., Monden Y. Taiichi Ono, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguchi, Tapping D., Fabrizio T., Hobbs D.

În Rusia, problemele producției slabe au fost considerate în lucrările unor specialiști precum S.A. Kolesnikov, I.G. Bertova, A.E. Olukhov, S.V. .

CAPITOLUL 1. CARACTERISTICI ALE CONCEPTULUI DE PRODUCȚIE LEAN ȘI ABORDĂRI PENTRU IMPLEMENTAREA SA ÎN PRACTICA DE AFACERI

1.1 Caracteristicile generale ale conceptului de Lean Manufacturing

În prezent, tot mai multe companii devin susținători ai ideii de lean manufacturing. Lean manufacturing, la rândul său, este unul dintre cele mai importante elemente ale sistemului de management al companiei. Acest concept are ca scop îmbunătățirea calității produselor, reducerea rezonabilă a stocurilor, îmbunătățirea calificării personalului și crearea unei producții flexibile capabile să răspundă rapid la condițiile în schimbare ale pieței.

Producție slabă („lean” tradus din engleză înseamnă „slab, fără grăsimi, zvelt”, „Lean Production”). În Rusia, Lean este tradus ca „producție slabă”. Conceptul Lean se bazează pe o dorință constantă de a reduce toate tipurile de pierderi, iar un aspect important al lean manufacturing este implicarea tuturor angajaților organizației în procesul de schimbare și concentrarea maximă pe client.

Lean, în primul rând, se concentrează pe indicatorul de valoare pentru consumator. Din perspectiva consumatorului, un produs sau serviciu dobândește valoare direct prin procesare sau producție. Prin urmare, ideea principală a lean manufacturing este legată de eliminarea tuturor tipurilor de deșeuri. Deșeurile („muda”) sunt o activitate care nu adaugă valoare.

Conform conceptului Lean, toată activitatea companiei poate fi împărțită în două grupuri:

operațiuni și procese care adaugă valoare produsului

operațiuni și procese care nu adaugă valoare produsului

Dintr-o perspectivă Lean, tot ceea ce nu adaugă valoare este deșeu și, prin urmare, trebuie eliminat.

De obicei, există șapte tipuri principale de pierderi care nu aduc valoare atunci când desfășoară procese de producție și de afaceri. Aceste tipuri de pierderi pot apărea la orice întreprindere și nu numai în producție, ci și, de exemplu, la dezvoltarea unui produs nou sau la acceptarea și procesarea comenzilor etc. .

Taiichi Ohno a identificat șapte tipuri de pierderi:

supraproducţie,

așteptare (pierdere de timp),

transport sau deplasare inutile,

supraprocesare: operațiuni inutile la procesarea unui produs,

stocuri în exces,

mișcări inutile: toate mișcările inutile pe care le fac angajații în timpul lucrului,

defecte, reluare, defecte.

Jeffrey Liker, care studiază sistemul de producție Toyota, a identificat un al optulea tip de deșeu: potențialul uman nerealizat. Prin aceasta el a înțeles pierderea de idei, oportunități, abilități și experiență din cauza atitudinii neatente a conducerii față de personal.

Există, de asemenea, încă două surse de pierderi:

„Mura” - denivelări. Performanța neuniformă rezultă din cererea neuniformă, planurile de producție neuniforme sau viteza neuniformă a operațiunilor.

„Muri” - supraîncărcare. Supraîncărcarea persoanelor sau a echipamentelor în comparație cu volumul normal de muncă. Supraîncărcarea apare din cauza denivelărilor. Dacă sarcina nu este nivelată, instalațiile de producție vor fi inactive la un moment dat și, la un moment dat, dimpotrivă, vor fi supraîncărcate.

J. Womack și D. Jones definesc esența lean manufacturing sub forma a cinci principii:

Determinarea valorii produsului.

Definirea fluxului valoric.

Asigurarea unui flux continuu de creare a valorii produsului.

Crearea producției de tragere. (produsul este „tras” de către client și nu impus de producător).

Căutarea excelenței. Kaizen - îmbunătățirea continuă a producției.

Mai pot fi evidențiate și alte principii:

Calitate superioară (producție fără defecte prin identificarea și rezolvarea problemelor la sursă).

Flexibilitate.

Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul.

Pe baza celor de mai sus, pentru a crea un sistem de producție lean, nu este suficient să găsiți și să eliminați toate tipurile de pierderi, deoarece conceptul Lean include nu numai reducerea pierderilor, ci și îmbunătățirea continuă a tuturor operațiunilor și proceselor companiei. prin valorificarea la maximum a potenţialului uman al angajaţilor.

De asemenea, pentru utilizarea eficientă și corectă a conceptului Lean, este necesar să se studieze toate componentele conceptului lean manufacturing (Fig. 1).

Fig.1. Componentele managementului Lean

1) Conceptul Lean implică o tranziție de la producția de masă la producția personalizată. Compania trebuie să creeze valorile care vor fi achiziționate de consumator, iar competitivitatea se realizează prin calitatea și rapiditatea onorării comenzilor.

Concept de afaceri (fluxuri de comandă transformate în fluxuri de produse)

În primul rând, se construiește un sistem de producție de tip pull; În al doilea rând, compania se străduiește să creeze un flux uniform de comenzi și producție. Conceptul, în ansamblu, vizează crearea unei producții flexibile, aceasta fiind realizată prin standarde și reducerea timpului de schimbare.

Calea transformării (leadership-ul este baza transformării)

Transformările bazate pe leadership sunt cele mai eficiente din punctul de vedere al conceptului Lean. Leadership-ul este un mod de a gestiona fără constrângere. Pentru schimbări stabile și permanente, companiile trebuie să implice lideri în procesele de transformare. Compania ar trebui să încurajeze și să motiveze oamenii cu calități de conducere la toate nivelurile organizației, deoarece de ei depinde în mare măsură viteza și succesul transformării.

Sistem de cercetare și producție (structură organizațională, sistem de management, instituții)

Una dintre cele mai importante părți ale Lean este simplificarea. Conceptul Lean se străduiește să reducă ierarhia în sistemul de management al companiei prin integrarea unor funcții în procese sau producție, delegarea unor sarcini de management la nivelurile de executanți de proces. Este important să se implice înșiși participanții la proces în procesele de îmbunătățire a procesului, deoarece aceștia sunt cei mai interesați de transformări.

Personal (cultură, leadership, motivație, implicare)

Introducerea unui nou sistem de producție implică o schimbare a culturii corporative. Iar implicarea tuturor angajaților companiei în procesul de îmbunătățire va accelera implementarea conceptului de lean manufacturing și va reduce semnificativ toate problemele posibile legate de personal.

Metode și instrumente

Taiichi Ono a scris că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi piloni: „sistemul jidoka” și „just la timp”. Sistemul jidoka este producție pull, cu alte cuvinte, producția începe de la sfârșit: etapa următoare solicită piesele necesare din etapa anterioară.

Instrumentele și tehnicile Lean ajută o companie să crească competitivitatea, să îmbunătățească eficiența operațională și să îmbunătățească calitatea produsului.

Există un număr mare de metode în manufacturarea slabă. Cele mai populare dintre ele sunt:

Metoda Kaizen este o îmbunătățire continuă. Scopul kaizen este de a crea un sistem de producție fără deșeuri.

Sistemul TPM (Total Productive Maintenance) este „întreținerea totală a echipamentului”. Acest sistem este necesar pentru îmbunătățirea calității echipamentelor. Metoda se concentrează pe cea mai eficientă utilizare a echipamentelor printr-un sistem cuprinzător de întreținere preventivă.

Sistemul 5S este despre crearea unui loc de muncă eficient. 5S include cinci principii pentru organizarea locului de muncă:

triere,

aranjament rațional,

standardizare,

îmbunătăţire.

Sistem SMED - schimbare rapidă. Procesul de schimbare a echipamentului de producție de la o parte la alta în cel mai mic timp. Schimbarea are loc în mai puțin de 10 minute. Principiile SMED se aplică tuturor tipurilor de procese.

Sistem JIT (just-in-time). Un sistem de management al materialelor în care materialele necesare dintr-o operațiune anterioară sunt livrate la următoarea operațiune la timp și în cantitatea necesară. Acest sistem reduce lucrările în curs și nivelurile de stoc.

Producția pull flow este un sistem de producție în care volumul de producție la fiecare loc este strict dependent de nevoile locului următor.

Kanban („semnal” sau „card”) este o metodă de gestionare a liniilor de producție care utilizează carduri de informații pentru a trage produse sau materiale pe o linie de producție sau pentru a transfera o comandă de producție de la o secțiune de proces la o secțiune anterioară.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică care ilustrează fluxul de materiale și informații și ajută o companie să identifice blocajele și să dezvolte planuri de îmbunătățire a fluxului de producție.

Vizualizarea este orice mijloc care informează un lucrător cum ar trebui efectuat un proces. Când se utilizează instrumente de vizualizare, toată lumea poate determina la prima vedere în ce stadiu se află sistemul (procesul este normal sau a deviat de la normă).

Celule în formă de U - aranjarea echipamentelor în forma literei latine „U”. Într-o celulă în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă în funcție de succesiunea operațiilor. rezultă că ultima etapă a procesului este situată lângă prima. Esența metodei este reducerea mișcărilor lucrătorilor. Operatorul nu mai pierde timp trecând de la ultima etapă la prima atunci când începe un nou ciclu de producție.

Instrumentele și metodele Lean pot ajuta companiile rusești să-și transforme producția și să aducă întreprinderile noastre mai aproape de nivelul organizațiilor străine. Acest lucru, la rândul său, va crește competitivitatea companiilor rusești și le va permite să se dezvolte cu succes în condiții de piață complexe și în schimbare.

Luați în considerare istoria Lean.

Taiichi Ohno este considerat fondatorul lean manufacturing. În 1943, a început să lucreze pentru Toyota Motor Corporation, folosind cea mai bună experiență din lume. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un nou sistem de organizare a producției, numit mai târziu Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS). Sistemul Toyota în interpretarea occidentală se numește Lean production, Lean manufacturing sau Lean.

O contribuție uriașă la dezvoltarea teoriei Lean a fost făcută de Shigeo Shingo, un susținător și asistent al lui Taiichi Ohno, care a dezvoltat metoda SMED. Anterior, ideile Lean au fost prezentate de Henry Ford, dar nu au câștigat acțiune în afaceri pentru că erau prea inovatoare.

Conceptul de lean manufacturing a fost aplicat inițial în industria auto, apoi sa mutat în toate întreprinderile cu producție continuă. Conceptul Lean a fost adaptat ulterior altor industrii. Acum este folosit în comerț, în sectorul serviciilor, în sănătate etc. Lean manufacturing s-a extins dincolo de întreprindere și a început să includă procesul de comunicare cu furnizorii și consumatorii, procesul de livrare și servicii.

Într-o măsură sau alta, diverse țări, inclusiv Rusia, s-au ocupat de acest subiect. De exemplu, în URSS exista un sistem de NOT (organizarea științifică a muncii). Organizarea științifică a muncii (SLO) este un proces de îmbunătățire bazat pe realizările științei și cele mai bune practici.

În prezent, cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Boeing (SUA), Porsche (Germania), Instrument Rand (Rusia) etc.

În lume, conceptul Lean este una dintre cele mai populare metode de creștere a productivității muncii. Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la răspândirea ideilor Lean. De asemenea, în multe țări, statul oferă sprijin în răspândirea lean manufacturing, deoarece într-o perioadă de nou val de criză și concurență sporită, întreprinderile din întreaga lume se confruntă cu nevoia de a-și moderniza producția pentru a produce produse care satisface cel mai bine cerințele clienților.

Prin urmare, necesitatea implementării lean manufacturing provine din:

Cerințe ale consumatorilor (în schimbare constantă, este necesar să se creeze un sistem care să poată răspunde rapid la schimbările de cerințe și condițiile concurentei)

Cerințe standard (se creează standarde internaționale de calitate etc., munca companiei trebuie să îndeplinească cerințele stabilite în standarde)

Experiența pozitivă a întreprinderilor care utilizează principiile de producție Lean (experiența de succes contribuie la răspândirea conceptului Lean)

Obiectivele interne ale întreprinderii (orice companie se străduiește să crească eficiența, iar producția slabă, după cum arată practica, este un mijloc de a atinge acest obiectiv)

Conceptul de lean manufacturing este aplicabil tuturor domeniilor și domeniilor de activitate. Introducerea unui nou sistem de producție este benefică pentru toți participanții la procesele de afaceri. Să aruncăm o privire mai atentă asupra intereselor părților interesate:

Consumatorii - creșterea loialității (îmbunătățirea calității bunurilor sau serviciilor, reducerea timpului de așteptare a comenzii ajută la creșterea loialității consumatorilor și atragerea de noi clienți)

Companie - creșterea competitivității (creșterea nivelului de competitivitate poate ajuta compania să crească cota de piață, să atragă noi consumatori și, ca urmare, să crească profiturile)

Personal - comoditate la locul de muncă, atmosferă de lucru pozitivă (relațiile dintre personal și management devin mai bune, compania trece mai repede prin procesul de schimbare)

Acționari - creșterea profitului (introducerea unui nou sistem de producție contribuie la creșterea eficienței producției și la creșterea profiturilor)

Furnizori - scăparea de transportul inutil al materialelor (conceptul de lean manufacturing se bazează pe reducerea pierderilor, unul dintre tipurile de pierderi este transportul inutil, livrarea la timp ajută la îmbunătățirea relației dintre furnizor și client și la creșterea numărul de comenzi)

Societatea - îmbunătățirea generală a indicatorilor economici și sociali

Acum să ne uităm la dezvoltarea conceptului în Rusia. În multe companii rusești, conceptul de producție în masă a devenit baza sistemului de producție. Aceasta, la rândul său, nu îndeplinește cerințele pieței moderne și, ca urmare, un astfel de sistem de producție nu aduce rezultatul dorit.

Pentru a duce compania la un nou nivel, afacerile rusești au început să folosească conceptul de lean manufacturing, dar au întâmpinat probleme. Acest lucru se datorează parțial faptului că companiile nu implementează întregul concept, ci preferă să folosească mai multe instrumente (de exemplu, vizualizarea și Kanban). Ca urmare, compania nu atinge rezultatele așteptate. Pe baza celor de mai sus, putem spune că lansarea unui nou sistem de producție este un proces complex și intensiv în muncă, care necesită efort din partea fiecărui angajat al companiei.

Acum Lean este unul dintre cele mai faimoase sisteme de producție din Rusia, se numește „producție slabă”. Acest concept este o adaptare a renumitului sistem de producție TPS (Toyota Production System).

În practica casnică, pionierul introducerii conceptului Lean poate fi numit N.A. Vitke (cercetător sovietic în domeniul organizării și managementului muncii). A încercat să introducă ideile de management străin. Managementul ar trebui să vizeze eliberarea potențialului creativ al angajaților direct în procesul de lucru pentru binele comun al companiei.

De la sfârșitul anilor 1920, în URSS s-a format un astfel de fenomen socio-psihologic precum entuziasmul de muncă. În plus, cu două decenii mai devreme decât evoluțiile jocurilor străine, în iunie 1932. Primul joc de afaceri „începerea unui atelier” a avut loc la uzina de mașini de scris Ligovsky.

În Rusia, conceptul de lean manufacturing a început să fie aplicat, în primul rând, în industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat altor domenii de activitate (de exemplu, comerț, servicii, utilități, sănătate, forțele armate și sectorul public).

De-a lungul timpului, lean manufacturing s-a extins dincolo de întreprindere. Acum, lean manufacturing optimizează sectorul serviciilor și procesul de comunicare între consumatori și furnizori, procesul de livrare și deservire a produselor.

Întreprinderile rusești își pot crește avantajul competitiv prin calitate înaltă și costuri reduse. În consecință, întreprinderile rusești trebuie să își reconsidere organizarea producției pentru a elimina toate tipurile de pierderi. Managerii ruși vor trebui să stăpânească multe tehnici străine pentru a supraviețui și a menține competitivitatea întreprinderilor lor.

1.2 Caracteristicile abordărilor de implementare a conceptului de Lean Manufacturing la întreprindere

Transformarea companiilor după conceptul Lean constă în mutarea întreprinderii la un nivel nou, mai avansat, implicând toți angajații întreprinderii în procesul de îmbunătățire.

Și în timpul nostru, implementarea lean manufacturing este una dintre cele mai multe moduri eficiente cresterea competitivitatii companiilor.

Cu toate acestea, există foarte puține exemple de succes de implementare și utilizare a conceptului Lean pe piața rusă. Acest lucru se datorează faptului că companiile încearcă să copieze experiența de succes a altor companii în organizația lor. Nu există încă un singur set universal de instrumente și metode Lean potrivite pentru fiecare organizație.

Cu toate acestea, un număr de cercetători au studiat experiența utilizării Lean în diverse companii și au dezvoltat algoritmi pentru implementarea unui nou sistem de producție într-o întreprindere. Acești algoritmi sunt proiectați pentru a ajuta organizațiile să-și transforme compania conform principiilor lean.

Să caracterizăm algoritmul de transformare conform lui James Womack.

Secvența de transformare a companiei constă din opt pași:

Găsiți un agent de schimbare (trebuie să găsiți un lider care să-și asume responsabilitatea)

Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (Sursa de cunoștințe trebuie să fie de încredere)

Găsiți sau creați o criză (un argument semnificativ pentru utilizarea Lean este o criză în organizație)

Nu te lăsa dus de probleme strategice (trebuie să începi prin a elimina toate pierderile posibile ori de câte ori este posibil)

Creați hărți ale fluxului de valoare (construiți o hartă a stării curente și a stării viitoare după implementarea Lean)

Începeți să lucrați în domeniile principale cât mai repede posibil (toate informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile gratuit pentru fiecare angajat al organizației)

Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat

Realizați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (tranziție de la procesele de creare de valoare din atelier la procesele administrative)

În această abordare, implementarea Lean începe cu un produs sau serviciu, deoarece un anumit consumator este interesat doar de un anumit produs și nu de toate produsele companiei. Prin urmare, compania trebuie să dezvolte o hartă a fluxului de valoare pentru fiecare produs individual pentru a identifica deșeurile din fluxul de valoare.

Pentru a face acest lucru, compania trebuie să-și definească produsele. Unele companii produc doar câteva articole pe zi, pentru astfel de companii, evidențierea unui produs este foarte simplă. Dar multe companii au un număr mare de produse, așa că este nerealist să desenezi o hartă a fluxului de valoare pentru fiecare produs. Apoi companiile recurg la metoda grupării produselor în familii de produse. Cel mai bun instrument pentru aceasta este matricea familiei de produse.

Pentru a crea o matrice, este necesar să se identifice procese comune care se aplică mai multor produse. Aceste produse vor fi grupate în familii.

Pașii procesului ar trebui să fie identici, astfel încât compania să poată crea ulterior un flux în care mai multe produse parcurg aceiași pași cu modificări minore dacă este necesar.

Să ne imaginăm algoritmul de transformare conform lui Dennis Hobbs.

Secvența de implementare a conceptului de lean manufacturing conform lui Dennis Hobbs se realizează ca o serie de acțiuni:

Pasul 1. Inițializați și lansați proiectul

Lansați un proiect de implementare

Formulați o viziune strategică pentru viitorul companiei

Determinați componența echipelor și instruiți participanții

Definiți puterile și sarcinile echipelor

Faceți un plan de acțiune

Definiți autoritatea echipelor și sarcinile acestora

Începeți să colectați informațiile necesare pentru proiectarea liniei și a sistemului KANBAN.

Pasul 2. Înțelegerea produselor, proceselor și materialelor:

Documentați toate procesele de producție.

Determinați rezultatul procesului pentru a ține cont de variabilitate, reprocesare și deșeuri.

Definiți familiile de produse pe baza comunității procesului.

Documentați consumul și punctele de reaprovizionare pentru componentele KANBAN.

Setați lanțurile de tracțiune și timpii de reaprovizionare.

Identificați componentele unui sistem KANBAN.

Pasul 3. Verificare finală:

Finalizați toate activitățile de colectare a informațiilor.

Finalizați componentele pentru sistemul KANBAN și trageți secvența pentru zona țintă.

Efectuați toate calculele de resurse pentru planul final de linie.

Pasul 4. Planificarea capacității de producție:

creați un aspect precis al instalațiilor de producție slabă pe baza cantității calculate de resurse.

Localizați kanban-urile care declanșează procesele anterioare.

Elaborați un plan detaliat de implementare pentru sistemul KANBAN.

Determinați cerințele de formare a operatorului.

Elaborați un plan de capacitate de producție și o strategie inițială de linie slabă

Pasul 5. Punerea în funcțiune a liniei:

Puneți linia în funcțiune.

Verificați echilibrul în funcție de timpul takt și capacitatea de comutare a operatorului.

Verificați distribuția corectă a sarcinilor între stațiile de lucru și aspectul ergonomic.

Asigurați-vă că toate instruirile necesare au fost finalizate.

Elaborați un plan pentru a reduce treptat stocurile de lucru în proces.

Asigurarea implementarii unui mecanism de imbunatatire continua a procesului.

Pasul 6. Asimilare:

Verificați funcționarea liniei și evaluați conformitatea acesteia cu conceptul Lean.

Identificați abaterile și dezvoltați strategii de corectare.

Revizuiți atribuirea responsabilităților și modificați strategiile și procedurile pentru a îmbunătăți managementul lean.

Asigurați-vă că toate sistemele necesare pentru a gestiona linia slabă și sistemul KANBAN sunt în vigoare.

Pentru a implementa conceptul Lean într-o întreprindere, este necesar să numiți o persoană responsabilă pentru procesul de schimbare. El va fi manager de proiect pentru implementarea noului sistem de producție, acest lucru fiind necesar pentru ca după încheierea lucrărilor de consultant compania să continue procesul de îmbunătățire continuă. De asemenea, este necesară desemnarea unui coordonator de proiect. De regulă, acesta este un angajat eliberat de alte sarcini sau un specialist adus din exterior pentru a implementa conceptul Lean în întreprindere. În medie, durează 4-6 luni.

Cele mai multe abordări ale implementării Lean se reduc la aproximativ aceeași secvență de acțiuni:

Introducerea conceptului 5s (în primul rând, este necesar să se restabilească ordinea la locul de muncă)

Delegarea de autoritate (este important ca sarcinile stabilite la cel mai înalt nivel să ajungă la lucrători. Se construiesc lanțuri de consumatori și furnizori interni și externi)

Construirea proceselor cu consumatorii și furnizorii interni (datorită acestui fapt, se formează un flux de valoare. Iar construirea relațiilor cu furnizorii și consumatorii în procese duce la stabilirea unui sistem just-in-time și a unui sistem de producție pull)

Lean manufacturing implică o cultură lean. Factorul uman și munca în echipă sunt esențiale pentru o cultură Lean.

Lean manufacturing schimbă cultura corporativă a unei întreprinderi. De exemplu, cheia succesului companiei Toyota constă în atitudinea specială a companiei față de personalul său (respectul pentru fiecare angajat, contribuția fiecăruia la cauza comună este apreciată).

De asemenea, principii importante ale unei culturi lean manufacturing sunt câteva principii psihologice:

Rezolvarea problemelor pe „gemba” (managerul nu ar trebui să stea constant la birou, problemele trebuie rezolvate la locul în care apar)

Relațiile cu angajații (managerul nu trebuie să-l certa pe angajat pentru că spune adevărul, altfel personalul va ascunde problemele existente și managementul va înceta să fie eficient)

Motivarea personalului (este important să se obțină favoarea și încrederea în rândul angajaților, subordonații trebuie să aibă încredere și să aprobe managementul, ca urmare, angajații vor ajuta managementul în reforme)

1.3 Experiență în implementarea conceptului de Lean Manufacturing în diferite țări

Fără îndoială, Japonia este considerată pionierul lean manufacturing și experiența Toyota este cea care este folosită de companiile din întreaga lume ca ghid pentru implementarea Lean. Dar, după cum arată practica, în fiecare țară dezvoltarea conceptului Lean s-a produs conform propriului scenariu, ținând cont de caracteristicile culturale ale țării și de stilul de management al companiei.

În primul rând, să ne uităm la experiența japoneză.

Toyota. În anii 50, Japonia postbelică se ridică din ruine, volumele de producție Toyota sunt minime, apoi Taiichi Ohno își dă seama că consumatorul este insolvabil, iar principiile producției de masă nu sunt potrivite pentru piață. Începe să schimbe principiile companiei.

În primul rând, a fost necesară creșterea vitezei de producție, iar aici ideile lui Henry Ford ar fi putut ajuta, dacă nu pentru cerințele prea diverse ale consumatorilor. Și conform lui Taiichi Ohno, liniile de asamblare continue ale Ford au avut un mare dezavantaj sub forma supraproducției, din cauza căreia au crescut și stocurile. (chiar cu toată dorința, Toyota nu putea funcționa conform principiilor Ford, deoarece nu avea ocazia să-și irosească resursele atât de neglijent).

Drept urmare, Taiichi Ohno și-a dat seama că ar fi mai eficient să producă mărfuri în loturi mici, ceea ce necesită îmbunătățirea schimbării mașinilor. Un alt element important a fost preluat de la supermarketurile americane - reaprovizionarea stocurilor doar pe măsură ce acestea scad. Esența abordării „pull” este că toate piesele pentru producția următorului lot sunt livrate la linia de asamblare „just la timp”.

Toate schimbările și problemele de la întreprindere au fost discutate în mod constant, ceea ce a contribuit la rezolvarea regulată a tuturor problemelor și la îmbunătățirea calității produsului. Acesta a devenit unul dintre principiile de bază ale lean manufacturing - kaizen, principiul îmbunătățirii continue.

Este important de menționat că succesul Toyota nu a fost atins într-un an sau doi, îmbunătățiri și perfecționări ale micilor detalii au fost realizate de-a lungul mai mult de un deceniu și încă se întâmplă. Compania caută modalități creative de a rezolva problemele care să permită Toyota să obțină succes în Japonia și în lume la un cost minim.

Conceptul Lean funcționează datorită oamenilor, angajații sunt motoarele în procesul de îmbunătățire al companiei. Toți angajații companiei trebuie să fie implicați în procesul de îmbunătățire. Este important să creăm o cultură specială în companie, și nu doar să introduceți metode și instrumente și să așteptați rezultate.

Orice set de metode și instrumente poate fi folosit și ele pot produce rezultate pe termen scurt, dar pentru a implementa cu succes conceptul de lean manufacturing, o companie trebuie să urmeze cele 14 principii ale abordării Toyota.

14 principii ale Toyota Way:

Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în conflict cu obiectivele financiare pe termen scurt.

Organizarea procesului ca un flux continuu ajută la identificarea problemelor.

Utilizarea unui sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

Heijunka. Nivelarea domeniului de activitate.

Întreruperea muncii pentru a rezolva probleme ar trebui să facă parte din sistemul de producție dacă calitatea o cere.

Standardizarea sarcinilor este baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea sarcinilor către angajați.

Utilizarea vizualizării pentru a identifica problemele.

Folosind tehnologie de încredere, dovedită.

Dezvoltarea liderilor care își cunosc afacerea și difuzează filozofia companiei în rândul angajaților.

Creșterea de oameni extraordinari și crearea unei echipe care să adere la filozofia companiei.

Respect pentru parteneri și furnizori. Este necesar să se stabilească obiective provocatoare pentru parteneri și furnizori și să îi ajutăm să se îmbunătățească.

Analiza situației numai prin date colectate personal.

Luarea deciziilor pe baza consensului. Punerea în aplicare a deciziilor trebuie să aibă loc imediat.

Hensei și Kaizen. A deveni o organizație care învață prin auto-reflecție continuă și îmbunătățire continuă.

O altă companie japoneză care a aplicat principiile Lean în producția mașinii sale este Mazda. . În 2000, Mazda MX-5 a intrat în Cartea Recordurilor Guinness ca cea mai bine vândută mașină sport cu două locuri. Istoria acestei mașini este interesantă pentru că, dacă nu ar fi fost metodele de fabricație lean, s-ar putea să nu fi apărut niciodată pe drumuri.

Compania Mazda nu era în criză, iar angajații nu încercau să crească productivitatea prin niciun fel. Totul a început când compania a decis să lanseze o mașină asemănătoare cu Porsche și Lamborghini, dar într-un segment de preț mai mic. Proiectul auto a fost dezvoltat. Dar la sfârșitul anului 1985, Japonia a fost lovită de un val de deflație și, ca urmare, a devenit neprofitabilă exportul mașinii, deoarece prețul pe dolar era echivalent cu costul unui pod din fontă. Din această cauză, proiectul ar fi trebuit să fie închis, dacă nu pentru Shinegori Fukuda, care a fost unul dintre creitorii proiectului mașinii sport.

Shinegori Fukuda s-a angajat să reducă costul mașinii. Doi japonezi i-au venit în ajutor:

Toshihiko Hirai, a studiat cu Shinegori Fukuda, un inginer talentat și angajat Mazda.

Kaoru Ishikawa, nu avea nimic de-a face cu Mazda. Potrivit lui Fukuda, cel mai util instrument pentru atingerea acestui obiectiv este „osul de pește”.

„Fishbone” este o metodă grafică de cercetare și de determinare a relațiilor cauză-efect dintre factorii și consecințele problemei studiate. Diagrama arată într-adevăr ca un schelet de pește. Sarcina sa este de a identifica cauzele problemei.

Folosind metoda fishbone, a fost necesar să se rezolve două probleme: reducerea greutății și reducerea costurilor de producere a unei mașini sport. Fiecare detaliu, șuruburi, piulițe a fost auditat, toate materialele, furnizorii și procesele de producție au fost revizuite. Problemele au fost rezolvate, iar doi ani mai târziu, compania a introdus pe piață o nouă mașină, a cărei producție a fost pusă în producție. Datorită costului scăzut, a avut loc un boom al vânzărilor, iar mașina a fost inclusă în Cartea Recordurilor Guinness.

Să ne uităm la modul american de dezvoltare a producției slabe folosind exemplul companiei Boeing.

Boeing este una dintre primele companii din Statele Unite care a aplicat metode Lean în producția sa. Compania a început să introducă lean manufacturing la începutul anilor 90. Din cauza concurenței crescute, compania a fost nevoită să caute modalități de a reduce costurile produselor, de a îmbunătăți calitatea și de a crește mobilitatea întreprinderii. Astfel a fost introducerea conceptului Lean.

Compania a ales ca bază un „plan în 9 pași”:

Maparea și analiza fluxului de valoare

Echilibrarea liniei

Standardizarea muncii

Vizualizarea procesului

Stabilirea succesiunii/etapelor proceselor

Stabilirea liniilor de aprovizionare organizate

Îmbunătățirea procesului prin reorganizarea liniei principale

Transformarea unei linii într-un impuls

Transformarea unei linii într-una în continuă mișcare.

În primii 10 ani de lean manufacturing, Boeing a obținut următoarele rezultate:

Programul de reducere a defectelor, datorită căruia rata defectelor a fost redusă cu 90%, este încă în funcțiune și astăzi, deoarece compania aderă la conceptul de îmbunătățire continuă.

Reducerea spațiului de producție la uzina Decatur, de la 4 milioane mp. până la 1,5 milioane mp. prin crearea unei linii de asamblare continuă în loc de mai multe.

Reducerea timpului de asamblare al elicopterelor de luptă AN-64D Apache cu 54%, precum și accelerarea construcției acestora cu 218%.

Dezvoltarea și producția de echipamente mai compacte pentru reducerea costurilor.

După 10 ani munca de succes Principii Lean, compania începe un program de instruire Lean pentru partenerii și furnizorii companiei.

În anii de introducere a conceptului, Boeing a suferit multe schimbări. Procesul de schimbare este dificil pentru orice companie. Conducerea Boeing consideră că atingerea excelenței este indisolubil legată de implicarea tuturor angajaților în procesul de schimbare. În companie s-a format o anumită cultură: deciziile sunt luate colectiv, a dispărut competiția între departamente și a apărut cooperarea. Toate acestea contribuie la dezvoltarea favorabilă a Lean-ului în companie.

Să luăm în considerare calea germană a dezvoltării Lean.

Porsche este cunoscută pentru mașinile sale de înaltă calitate în întreaga lume. Astăzi este considerată cea mai profitabilă companie de producție de automobile.

Compania Porsche a aplicat de multă vreme principiile lean manufacturing, iar conducerea companiei nu se odihnește niciodată pe lauri și se străduiește pentru îmbunătățiri continue.

Sistemul de producție Porsche se bazează pe următoarele principii:

Livrarea materialelor la timp. Si anume, livrarea are loc orar, dupa un program precis intocmit. Fabrica are doar 0,8 zile de inventar.

Flux de materiale cu un minim de tranziții tehnologice. Aceasta înseamnă că nu există depozitare intermediară a materialelor care intră imediat în producție.

Mișcarea elementelor are loc într-o secvență clar definită. Sistemul de producție leagă toate fabricile unei companii: piesele se deplasează în interiorul unei fabrici și între fabrici la momente precis definite. Punctualitatea sosirii este monitorizată prin GPS.

Standardizarea proceselor, datorită căreia angajații nu greșesc atunci când selectează piesele pentru sarcini. Piesele necesare sunt plasate într-un container, datorită LED-urilor se dă un semnal despre care piese sunt necesare.

Ceea ce nu este necesar în prezent nu intră pe linia de asamblare. Piesele necesare sunt livrate exact la momentul potrivit, eliminand erorile si crescand eficienta liniei de asamblare.

Logistica fără depozitare necesită o planificare precisă a tuturor proceselor. La comanda, furnizorul primeste informatii despre timpul de livrare si cantitatea de materiale necesara. Toți participanții la proces respectă cu strictețe termenele stabilite.

Flexibilitatea și principiul „pomului de Crăciun” ajută la construirea producției mixte. Mai multe modele de mașini sunt asamblate pe o singură linie de producție, care, la rândul său, necesită flexibilitate.

Ciclul de producție simplificat al Porsche permite companiei să minimizeze costurile, să reducă stocurile, să reducă ratele de defecte, să reducă timpul de nefuncționare a echipamentelor și să crească eficiența producției. Sistemul Lean funcționează ca un ceas.

1.4 Analiza specificului afacerilor rusești

Mulți manageri de astăzi și-au îndreptat atenția către conceptul Lean. Această abordare a funcționat bine în Japonia și SUA, dar în Rusia astăzi rezultatele sunt mult mai modeste.

De foarte multe ori, conducerea unei companii care a decis să folosească producția slabă se confruntă cu problema neînțelegerii din partea personalului și anume: angajații nu înțeleg necesitatea schimbărilor. Ca urmare, implementarea Lean nu aduce rezultatele așteptate.

Pentru a înțelege motivele pentru care au apărut probleme la introducerea și utilizarea Lean în Rusia, este necesar să înțelegem de ce aceste metode au funcționat în Japonia.

În primul rând, este de remarcat faptul că metodele Lean sunt instrumente prin care o companie își poate crește eficiența. Dar rezultatul utilizării acestor instrumente depinde de starea de spirit a personalului. Lucrătorii trebuie să fie loiali schimbării, să fie disciplinați și să se străduiască să îmbunătățească bunăstarea companiei lor.

Astfel, dacă succesul s-ar afla doar în instrumentele și metodele Lean, atunci orice companie din lume ar putea repeta experiența Toyota. Dar, în practică, doar câțiva își ating obiectivele. Prin urmare, eficacitatea lean manufacturing este indisolubil legată de mentalitatea, cultura și gândirea japoneză.

Eficacitatea companiilor din orice țară depinde de caracteristicile culturii și mentalității naționale. Ele determină modelul comportamentului uman.

Principalele caracteristici ale angajaților japonezi: disciplină, dorință de ordine, diligență. În Japonia, se obișnuiește să-ți faci munca eficient, urmând fără îndoială toate instrucțiunile de la conducere. Este obișnuit să respectați și să puneți în aplicare toate regulile și reglementările, prin urmare, implementarea Lean este mult mai nedureroasă decât, de exemplu, în Rusia.

Rusia are o mentalitate complet diferită și o cultură diferită. Formarea culturii ruse a fost influențată de: un teritoriu imens, o cantitate mare de resurse naturale. Nu suntem obișnuiți să tratăm nimic cu grijă. Dacă japonezii au deja frugalitate în sânge, atunci în Rusia procesul de schimbare tocmai a început.

Nu este obișnuit ca noi să ne facem munca eficient și să respectăm toate regulile și instrucțiunile managementului. Datorită acestui stil de lucru, compania se confruntă adesea cu probleme organizatorice, de exemplu: abateri de la termene limită, încălcarea instrucțiunilor, timpi de nefuncționare a producției, defecte etc.

Și în loc să reducă pierderile și să introducă Lean în întreprindere, managementul se luptă cu probleme organizaționale. Desigur, particularitățile culturii ruse împiedică dezvoltarea producției slabe în companie. Instrumentele Lean din Rusia nu funcționează la potențialul lor maxim.

Astfel, mentalitatea și cultura au un impact uriaș asupra eficacității metodelor și instrumentelor de producție lean.

Este important să luăm în considerare principalele diferențe în a face afaceri în Rusia și Japonia și să înțelegem ce impact au acestea asupra eficienței aplicării și implementării Lean.

Cinci diferențe principale în etica în afaceri între Rusia și Japonia:

Atitudine față de punctualitate. În Japonia, se obișnuiește să se acționeze conform acordului: sosirea la timp pentru întâlniri, de preferință cu 15 minute înainte de începere, livrarea bunurilor la timp etc. În Rusia, conceptul de timp este neclar, termenele limită sunt adesea încălcate. Unul dintre principiile lean manufacturing este să lucrezi la timp, fără întârzieri, eliminând timpul pierdut. În consecință, metoda just-in-time nu funcționează bine în Rusia.

Atitudine față de cuvinte. În Japonia, se obișnuiește să se aleagă cu atenție cuvintele, și anume, înainte de a promite că va face ceva, un angajat japonez va verifica dacă problema este de competența sa și, pentru a nu-și dezamăgi superiorii, va spune mai degrabă „Pot”. Nu spun sigur, trebuie să verific totul.” Spre deosebire de cel rusesc, care poate promite și nu livrează. Această caracteristicăîncetinește implementarea Lean în Rusia, deoarece un lucrător poate promite și nu livra sau dezinforma conducerea cu privire la rezultatele aplicării metodelor și prezența oricăror probleme în companie.

Percepția loialității. În Rusia și Japonia, conceptul de loialitate este înțeles diferit. În Japonia, nu se obișnuiește să schimbe locul de muncă o persoană lucrează la o companie toată viața. În Rusia, dimpotrivă, nu există nicio legătură cu compania. În consecință, angajații japonezi sunt mult mai interesați de succesul companiei și de prosperitatea acesteia, spre deosebire de angajații ruși, pentru care interesele personale sunt pe primul loc. Cât despre Lean: într-o companie japoneză, toate eforturile angajaților vor fi îndreptate spre introducerea de schimbări, iar într-o companie rusă, asistența va fi minimă. Același lucru este valabil și pentru partenerii de afaceri: o companie japoneză își schimbă rar furnizorii, mai degrabă și-ar ajuta partenerii să își îmbunătățească calitatea și eficiența afacerii, spre deosebire de o companie rusă care pur și simplu își va schimba furnizorii.

Procesul de luare a deciziilor. În Japonia, ei încearcă să rezolve toate problemele prin consens, opinia tuturor este importantă. În Rusia, deciziile sunt luate „la vârf”. Pentru manufacturarea slabă, aceasta înseamnă că în Rusia implementarea majorității instrumentelor Lean poate avea loc doar formal pe hârtie. De exemplu, conducerea a decis că pentru a îmbunătăți compania este necesar ca fiecare angajat să scrie câte o propunere de îmbunătățire pe zi și în fiecare săptămână trebuie implementată una dintre propuneri. Și nu contează deloc dacă aceste schimbări aduc rezultate. Managementul din Rusia trebuie să afle părerile angajaților cu privire la inovații pentru a înțelege necesitatea acestora și pentru a evalua rezultatele aproximative.

Mediere. Afacerile japoneze caută mereu o terță parte, acesta este un fel de garant pentru a face afaceri. Rusia, dimpotrivă, încearcă să facă totul fără intermediari, deoarece se crede că intermediarul mănâncă profituri. Această caracteristică în Lean poate fi explicată ca dorința companiilor de a implementa producția lean fără ajutor extern și prin informațiile disponibile cu privire la experiența de succes a Toyota et al.

Deși merită să înțelegem că experiența de succes a Japoniei nu este deloc compatibilă cu cultura de afaceri rusă. Ne dorim totul deodată și ne așteptăm la rezultate instantanee. În Japonia, introducerea Lean durează de 40 de ani și încă se întâmplă, în timp ce companiile rusești încearcă să implementeze producția lean într-o întreprindere în câteva luni, fără să-și dea seama că acesta este un proces continuu.

Concluzii la primul capitol

Conceptul Lean se bazează pe o abordare sistematică pentru identificarea tuturor tipurilor de pierderi ale companiei și găsirea modalităților de a elimina aceste pierderi. Ca urmare, timpul de la primirea unei comenzi până la expedierea produsului finit este redus. Lean manufacturing presupune și procese care necesită o cantitate minimă de resurse umane și investiții financiare și materiale la fiecare etapă de lucru.

Unul dintre cele mai importante elemente ale conceptului de lean manufacturing este îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor companiei, aceasta fiind realizată prin implicarea fiecărui angajat al organizației în procesul de schimbare.

Obiectivele principale ale conceptului Lean sunt:

Reducerea costurilor (toate tipurile de costuri, inclusiv forța de muncă)

Reducerea timpului de producție (compania reduce timpul de la primirea unei comenzi până la livrarea produsului finit către consumator)

Reducerea spațiului de producție și depozit (prin reducerea stocurilor și introducerea de metode și instrumente de producție lean)

Îmbunătățirea calității (depuneți eforturi pentru a îmbunătăți calitatea fără a modifica costul produsului)

Există un număr mare de metode și instrumente pentru implementarea conceptului Lean. Cele mai populare dintre ele sunt: ​​5S, Kanban, vizualizarea, standardizarea, managementul performanței totale (TPM), schimbarea rapidă a mașinii (SMED), producția în flux de tracțiune, implementarea just-in-time și maparea fluxului de valoare a produsului.

Introducerea principiilor lean manufacturing este posibilă în orice companie, indiferent de domeniul său de activitate. Lean poate ajuta o organizație să concureze sau să conducă pe piața sa.

Documente similare

Esența și obiectivele lean manufacturing. Instrumente și principii ale lean manufacturing, greșeli tipice la implementarea acesteia. Inovație și economie eficientă a Rusiei. Lean Rusia: strategii de eficiență. Opiniile politicienilor asupra problemelor de producție.

rezumat, adăugat 13.09.2011


Amplasarea rațională a locurilor de muncă. Sugestii pentru îmbunătățirea lanțului de aprovizionare. Creșterea productivității muncii. Compararea conceptelor de calitate și manufacturing lean. Beneficii din aplicarea principiului „modulului japonez”. Scopul standardelor ISO.

test, adaugat 31.05.2013


Esența contabilității de gestiune, locul său în managementul întreprinderii, principalele probleme ale implementării acesteia în practica întreprinderilor rusești. Metode și principii de calcul al costurilor. Estimarea costurilor de producție și a costurilor de producție la Saltan LLC.

lucrare curs, adăugată 07.10.2012


Esența productivității muncii, indicatorii ei, factorii și rezervele de creștere. Analiza si planificarea productivitatii muncii la JV Milavitsa SA, directii de crestere a acesteia pe baza implementarii activitatilor proiectului inovativ „Lean Production”.

lucrare de curs, adăugată 14.02.2012


Experiență străină în organizarea cooperării între întreprinderi mari și mici în contextul problemelor rusești. Amploarea descentralizării și experiența interacțiunii cu filialele și întreprinderile asociate în rândul conducerii marilor întreprinderi-mamă.

lucrare de curs, adăugată 05.05.2012


Criza economică ca element al mediului extern al întreprinderii. Esența politicii anti-criză a întreprinderii. Identificarea particularităților funcționării întreprinderilor rusești în condițiile crizei economice. Dezvoltarea politicii anti-criză.

lucrare de curs, adăugată 17.10.2010


Testarea în sistemul de control. Caracteristicile organizatorice și economice ale Exquisit LLC, identificarea problemelor și perspectivele de dezvoltare a acestuia. Dezvoltarea, organizarea și testarea testelor. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea managementului.

lucrare de curs, adăugată 20.04.2008


Studiul posibilităților de utilizare a controlului în planificarea producției și vânzărilor de produse, ținând cont de planificarea costurilor întreprinderii. Etapele procesului de planificare. Relații de management în procesul de utilizare a controlului în întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 18.06.2009


Bazele teoretice ale responsabilitatii sociale corporative. Modele străine și rusești de responsabilitate socială corporativă. Practica responsabilității sociale corporative în Rusia modernă. Experiența companiilor rusești.

teză, adăugată 06.01.2007


Esența și semnificația costului, metode de analiză a acestuia. Analiza cuprinzătoare a costului de producție al SA Neftekamskshina. Posibilități de introducere a lean manufacturing la o întreprindere. Optimizarea contabilității costurilor la întreprinderile autohtone.

Procesul de producție al unei întreprinderi moderne este mecanism complex transformarea semifabricatelor, materiilor prime, materialelor si a altor obiecte de munca in produse finite care satisfac nevoile societatii. Sarcina principală a sistemului de producție în acest caz devine îmbunătățirea continuă a „fluxului de valoare” pentru consumator, care se bazează pe combinarea rațională în timp și spațiu a tuturor industriilor principale, auxiliare și de servicii. Acest lucru vă permite să produceți produse cu costuri minime ale forței de muncă, iar indicatorii economici și rezultatele activităților de producție și economice ale întreprinderii depind de aceasta, inclusiv costul de producție, profitul și profitabilitatea producției, cantitatea de lucru în curs și cantitatea. de capital de lucru.

În același timp, în multe întreprinderi, una dintre problemele principale este problema eficienței. Procese de producție din punct de vedere al timpului ciclului de producţie. Este necesar să se depună mult efort pentru coordonarea întregii producții auxiliare și de servicii pentru furnizarea neîntreruptă a producției principale cu materii prime, energie electrică, precum și întreținerea în timp util a echipamentelor, depozitării și transportului. O situație cu defecțiune a echipamentului la o etapă tehnologică duce la probabilitatea unei închideri a întregului atelier. Prin urmare, organizarea unui ciclu de producție neîntrerupt și eficient la o întreprindere capătă o relevanță și o semnificație deosebită pentru optimizarea costurilor și obținerea celor mai bune rezultate finale.

Eficiența producției la majoritatea întreprinderilor este direct legată de complexitatea și durata ciclului de producție. Cu cât acest ciclu este mai lung, cu atât este mai mare numărul de industrii auxiliare și de servicii implicate în el, cu atât producția în ansamblu se dovedește a fi mai puțin eficientă. Acest tipar se explică prin necesitatea evidentă de a depune mult efort pentru coordonarea tuturor activităților pentru a asigura aprovizionarea neîntreruptă a producției de bază cu materii prime, resurse energetice, întreținerea echipamentelor, transportul și depozitarea produselor, precum și încărcarea și descărcarea. Defecțiunea echipamentului la o etapă tehnologică poate duce la întreruperi în întreaga producție, chiar și până la oprirea completă a acesteia. Astfel, este deosebit de importantă îmbunătățirea eficienței și obținerea celor mai bune rezultate prin rezolvarea problemei funcționării stabile a întregului sistem de producție.

O modalitate de a rezolva această problemă este introducerea unui sistem Tehnologii Lean („Lean manufacturing”), care este conceput pentru a optimiza procesele de producție, a îmbunătăți constant calitatea produsului, reducând în același timp costurile. Sistemul nu este doar o tehnologie, ci un întreg concept de management care presupune orientarea maximă către piață a producției cu participarea interesată a întregului personal al organizației. Experiența de implementare a tehnologiei descrise, cel puțin sub formă de elemente individuale, la întreprinderi din diverse industrii și-a arătat promisiunea, drept urmare nu există nicio îndoială cu privire la necesitatea de a studia această experiență și de a extinde în continuare domeniul de aplicare al acesteia. aplicarea.

Esența economică a tehnologiilor Lean

Ca definiție economică, producția este un sistem de transformare a materiilor prime, semifabricatelor și a altor obiecte de muncă în produse finite care au valoare de consum pentru societate. Sarcina principală a sistemului de producție este de a îmbunătăți continuu procesul de creare a valorii pentru consumator prin combinarea rațională în timp și spațiu a tuturor industriilor principale, auxiliare și de servicii. Astfel, se realizează economii de timp, resurse materiale și de muncă, costurile de producție sunt reduse, profitabilitatea producției crește și toți indicatorii economici ai producției și activităților economice ale întreprinderii sunt îmbunătățiți.

Pe măsură ce relațiile industriale se dezvoltă, sistemele de management al procesului de producție se dezvoltă și se îmbunătățesc. Unul dintre cele mai recente a fost sistemul de producție Lean, bazat pe principiile managementului eficient al resurselor, atenția la nevoile clientului, concentrarea asupra problemei eliminării tuturor tipurilor de pierderi și utilizarea deplină a potențialului intelectual al personalului întreprinderii. . Unul dintre obiectivele principale ale sistemului este reducerea costurilor, managementul întreprinderii de producție, bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi.

Conceptul de „Lean Manufacturing” combină optimizarea proceselor de producție, care vizează îmbunătățirea constantă a calității produsului, reducând în același timp costurile, cu implicarea fiecărui angajat în acest proces. Conceptul este concentrat maxim pe condițiile de afaceri ale pieței.

În ultimii douăzeci de ani, o nouă paradigmă de productivitate a devenit din ce în ce mai mult aplicată în practica globală. A apărut inițial la Toyota și se numea - Sistemul de producție Toyota (TPS). Este axat pe creșterea într-o economie post-industrială, când în locul producției de masă bazată pe cererea garantată, este nevoie de o producție diversificată capabilă să satisfacă nevoile individuale ale clienților, operand în loturi mici dintr-o varietate de mărfuri, inclusiv mărfuri la bucată. Sarcina principală a unei astfel de producții a fost de a crea produse competitive în cantitățile necesare, în cel mai scurt timp posibil și cu cea mai mică cheltuială de resurse.

Producția care îndeplinește noile cerințe se numește „lean” (lean, lean production, lean manufacturing), iar întreprinderile care și-au sporit eficiența operațională a producției datorită implementării noului sistem sunt numite „lean enterprises”.

Afacerile Lean diferă de altele în următoarele moduri:

1. Baza sistemului de producție al unor astfel de întreprinderi este oamenii. Ei sunt o forță creativă în procesul de producere a produselor competitive, iar tehnologiile și echipamentele sunt doar un mijloc de a-și atinge obiectivele. Nicio teorie, strategie sau tehnologie nu va face o întreprindere de succes; Acest lucru va fi realizat doar de oameni pe baza potențialului lor intelectual și creativ.

2. Sisteme de producție Leanîntreprinderile sunt concentrate eliminarea completă a pierderilor și îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor. Toți angajații companiei, de la muncitori până la conducerea superioară, sunt implicați în munca zilnică de prevenire a tuturor tipurilor posibile de pierderi și îmbunătățire continuă.

3. Managementul întreprinderii ia decizii, tinand cont perspective de dezvoltare ulterioară, în timp ce interesele financiare imediate nu sunt decisive. Conducerea unor astfel de companii nu se angajează în administrare inutilă - comandă, control nerezonabil de strict, evaluarea angajaților folosind sisteme complexe de diferiți indicatori, există pentru organizarea rezonabilă a procesului de producție, detectarea, soluționarea și prevenirea în timp util; Capacitatea de a vedea și rezolva problemele la locul de muncă este apreciată la fiecare angajat - de la conducerea superioară până la lucrători.

Instrumentele cheie ale sistemului Lean pentru a crește productivitatea muncii sunt:

• sistem 5S– o tehnică de management menită să organizeze eficient spațiul de lucru. Numele provine de la cuvinte japoneze care încep cu S, pentru care în rusă puteți găsi analogi care încep cu litera C, acestea sunt:
  • 1) Sortarea articolelor și/sau documentației la locul de muncă în funcție de gradul de necesitate și frecvența de utilizare a acestora cu eliminarea a tot ceea ce nu este necesar;
    2) Sistematizare, când fiecare articol ar trebui să fie într-un anumit loc ușor accesibil;
    3) Menținerea curățeniei și ordinii;
    4) Standardizarea locului de munca ordonata prin proceduri anterioare;
    5) îmbunătățirea constantă a standardului dezvoltat.
  • Aceste proceduri simple și, la prima vedere, nesemnificative, totuși, afectează eficiența muncii, elimină pierderile de lucruri și de timp, reduc probabilitatea incendiilor și a altor situații de urgență și, în general, creează un microclimat favorabil la locul de muncă.
• Munca standardizata– un algoritm clar și vizualizat la maximum pentru efectuarea unei anumite activități, inclusiv standarde pentru durata ciclului de operațiuni, succesiunea acțiunilor la efectuarea acestor operațiuni, cantitatea de materiale și articole în uz (nivel de inventar).
• Metodologia „Descoperirea fluxului” este de a netezi și îmbunătăți eficiența fluxului de producție prin crearea de cicluri de producție fixe. În fiecare dintre ciclurile selectate sunt implementate principiile muncii standardizate discutate în paragraful anterior.
• Conceptul TPM (Total Productive Maintenance).– sistem de întreținere universală a echipamentelor. Acest sistem presupune combinarea funcționării echipamentelor cu întreținerea tehnică constantă. Datorită monitorizării și întreținerii constante a echipamentelor în stare (bună) de funcționare de către personalul de producție, se reduce nivelul pierderilor cauzate de avarii și opriri ale echipamentelor din cauza lucrărilor de reparații, inclusiv a celor planificate, ceea ce permite cea mai mare eficiență pe toată durata ciclul de viață al echipamentului. Acest lucru eliberează personalul de întreținere pentru a se ocupa de sarcini mai importante.
• Sistem SMED (Single Minute Exchange of Die).– tehnologie pentru schimbarea rapidă a echipamentelor. În procesul de schimbare a echipamentului, se pot distinge două grupuri de operații - externe, care pot fi efectuate fără oprirea echipamentului, de exemplu, pregătirea instrumentelor și materialelor, și interne, pentru care este necesară o pauză în funcționarea echipamentului. . Esența sistemului este transferul unui număr maxim de operațiuni interne către un grup de operațiuni externe, ceea ce devine posibil datorită introducerii unui număr de îmbunătățiri tehnologice și organizaționale.
• Sistem de producție pull este o abordare a organizării fluxului de producție care elimină pierderile asociate cu supraproducția sau așteptarea finalizării etapei anterioare de lucru. Fiecare operațiune tehnologică, așa cum spune, „trage” cantitatea necesară de produs din cea anterioară și o transferă în următoarea. Ca urmare, în procesul de producție nu există nici un surplus, nici o lipsă de produse.
• Sistem de depunere și revizuire a propunerilor oferă tuturor angajaților un mecanism clar de implementare a propunerilor de îmbunătățire și oferă măsuri pentru a încuraja angajații să prezinte astfel de propuneri.

Utilizarea integrată a instrumentelor Lean vă permite să obțineți o creștere semnificativă a productivității muncii fără investiții semnificative, folosind aproape exclusiv rezervele interne ale companiei. În esență, conceptul Lean este o abordare specifică a tuturor problemelor de organizare a producției, permițând nu numai implementarea tehnologiilor inovatoare care cresc productivitatea muncii și eficiența producției, ci și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi corporative bazate pe participarea generală a personalului. în procesul de îmbunătăţire continuă a activităţilor firmei.

Proces de prevenire a erorilor utilizat în sistemele Lean

O metodă de prevenire a erorilor utilizată pe scară largă în sistemele Lean este tehnica Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – eroare aleatorie, neintenționată; jug – prevenirea erorilor), (în engleză Zero defects – Zero error principiu) – principiul căutării cauzelor erorilor și al creării de metode și tehnologii care exclud însăși posibilitatea apariției acestora. Dacă este imposibil să finalizați munca în alte moduri decât cea corectă, dar munca este făcută, înseamnă că a fost făcută fără erori - aceasta este ideea fundamentală a metodei.

Diverse defecte ale produselor pot apărea din cauza uitării umane, neatenției, neînțelegerii, neglijenței etc. Erorile de acest fel sunt naturale și inevitabile și trebuie privite din acest unghi pentru a găsi modalități de a le preveni.

Tehnica de prevenire a erorilor include:

• crearea condițiilor preliminare pentru o muncă fără defecte,
• introducerea unor metode de lucru fără defecte,
• eliminarea sistematică a erorilor apărute,
• luarea de precauții și implementarea unor sisteme tehnice simple pentru a ajuta angajații să prevină greșelile.

Metoda Poka-yoke, utilizată împreună cu alte instrumente de producție lean, asigură că produsul fabricat este fără defecte și că procesul de producție se desfășoară fără probleme.

Creșterea eficienței managementului întreprinderii prin tehnologii Lean

În general, utilizarea principiilor Lean poate oferi semnificativ efecte(în timp):

• creșterea productivității – de 3-10 ori;
• reducerea timpului de nefuncționare de 5-20 de ori;
• reducerea timpului ciclului de fabricație de 10-100 de ori;
• reducerea stocurilor din depozit - de 2-5 ori;
• reducerea cazurilor de defecte – de 5-50 de ori;
• accelerarea intrării pe piață a produselor noi de 2-5 ori.

Cea mai bună practică străină și rusă implementarea instrumentelor lean manufacturing oferă astfel rezultate:

• Industria electronică: reducerea etapelor procesului de producție de la 31 la 9. Reducerea ciclului de producție de la 9 la 1 zi. Eliberarea a 25% din spațiul de producție. Economii de aproximativ 2 milioane de dolari în șase luni.
• Industria aviatică: reducerea timpului de onorare a comenzilor de la 16 luni la 16 săptămâni.
• Industria auto: creșterea calității cu 40%
• Metalurgia neferoasă: creșterea productivității cu 35%.
• Revizia navelor de mare capacitate: eliberarea a 25% din spațiul de producție. Reducerea timpului uneia dintre operațiunile principale de la 12 la 2 ore. Economisiți aproximativ 400 de mii de dolari în 15 zile.
• Asamblarea componentelor auto: eliberarea a 20% din spațiul de producție. Refuzul de a construi o nouă clădire de producție. Economii de aproximativ 2,5 milioane de dolari pe săptămână.
• Industria farmaceutică: reducerea deșeurilor de la 6% la 1,2%. Reducerea consumului de energie electrică cu 56%. Economisesc 200 de mii de dolari anual.
• Producția de bunuri de larg consum: creșterea productivității cu 55%. Reducerea ciclului de producție cu 25%. Reducerea stocului cu 35%. Economisiți aproximativ 135 de mii de dolari pe săptămână.

În general, astăzi pe piața rusă există o lipsă de profesioniști cu experiență în optimizarea proceselor de producție prin introducerea tehnologiei de fabricație lean. Lean are în vedere orice producție din punctul de vedere al optimizării proceselor de către toți angajații companiei. Această abordare globală ascunde principala complexitate a metodologiei „lean production”, întrucât un specialist în acest domeniu trebuie să îmbine abilitățile unui profesor și manager, prognozator și analist.

Concluzie

Lean production (lean production, lean manufacturing) este un concept de conducere a unei întreprinderi de producție bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de deșeuri. Datorită implementării unui sistem Lean (sistem de producție lean) în întreprindere, este posibilă implementarea practică a unei abordări inovatoare pentru creșterea productivității muncii. În esență, conceptul Lean este un anumit sistem de vederi asupra organizării producției, un fel de paradigmă de producție care face posibilă implementarea unui număr de metodologii inovatoare de inginerie pentru creșterea eficienței producției (inclusiv productivitatea muncii) și crearea condițiilor pentru transformare. și formarea unei culturi corporative bazată pe participarea universală a personalului la procesul de îmbunătățire continuă a activităților companiei.

Oleg Leviakov

LIN (din engleza Lean - slender, lean) producția sau logistica producției „lean” a provocat o creștere extraordinară a productivității muncii și a volumelor de producție și rămâne principalul sistem de producție în multe sectoare ale economiei mondiale.

Lean Manufacturing este un nume american Sistemul de producție Toyota. Creatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, și-a început primele experimente de optimizare a producției încă din anii 1950. În acele vremuri de după război, Japonia era în ruine și țara avea nevoie de mașini noi. Dar problema a fost că cererea nu a fost suficient de mare pentru a justifica achiziționarea unei linii de producție puternice, în felul lui Ford. A fost nevoie de mult tipuri diferite autoturisme (autoturisme, camioane ușoare și medii etc.), dar cererea pentru un anumit tip de mașină era mică. Japonezii au trebuit să învețe să lucreze eficient, creând multe modele diferite în condiții de cerere scăzută pentru fiecare model. Nimeni nu a rezolvat această problemă înainte, deoarece eficiența era înțeleasă exclusiv în termeni de producție de masă.

Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului. Din punctul de vedere al consumatorului final, un produs (serviciu) capătă valoare reală doar în momentul în care are loc prelucrarea și producerea directă a acestor elemente. Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor, care se numește muda în japoneză. Muda este un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, într-un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, tot ceea ce nu adaugă valoare clientului, din perspectiva lean manufacturing, este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Principalele obiective ale lean manufacturing sunt:

• reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
• reducerea timpului de creare a produsului;
• reducerea spațiului de producție și depozit;
• garanția livrării produsului către client;
• calitate maximă la un anumit cost sau cost minim la o anumită calitate.

După cum am menționat mai sus, istoria sistemului LIN a început cu compania Toyota. Sakishi Toyoda, unul dintre fondatorii Toyota, a considerat că nu există nicio limită pentru îmbunătățirea producției și, indiferent de starea companiei pe piață și de competitivitatea acesteia, este necesară o mișcare constantă înainte și îmbunătățirea tuturor proceselor de producție. Rezultatul acestei filozofii a fost strategia kaizen (îmbunătățirea continuă) urmată de întreprinderile Toyota. Sakishi Toyoda a susținut investiții mari în activități de cercetare pentru a crea mașini noi.

Kiishiro Toyoda, fiul lui Sakishi, a înțeles că va trebui să facă ceva neobișnuit pentru a concura cu succes cu giganții auto americani (cum ar fi Ford). Pentru început, el a introdus conceptul de „just la timp” (Togo și Wartman) în întreprinderile sale, ceea ce însemna că orice piesă auto trebuia creată nu mai devreme decât era necesar. Prin urmare, japonezii, spre deosebire de americani, nu aveau depozite uriașe cu piese de schimb, în ​​timp ce japonezii economiseau mai mult timp și resurse. Metodele „kaizen” și „Togo și Wartman” au devenit baza filozofiei de fabricație a familiei Toyoda.

Următorul din dinastie, Eiji Toyoda, și-a început activitățile prin dezvoltarea unui plan pe cinci ani de îmbunătățire a metodelor de producție. Pentru a face acest lucru, Taichi Ono a fost invitat la Toyota în calitate de consultant, care a introdus carduri „kanban” - „urmărirea mișcărilor de inventar”. Taichi Ohno i-a învățat pe lucrători o înțelegere detaliată a metodelor „kaizen” și „Togo și Wartman”, a modernizat echipamentul și a stabilit succesiunea corectă a operațiunilor. Dacă a apărut vreo problemă cu asamblarea produselor pe transportor, transportorul s-ar opri imediat pentru a găsi și rezolva rapid orice problemă. Toyota și-a implementat filozofia de calitate industrială de douăzeci de ani, inclusiv cu furnizorii săi.

Soichiro Toyoda a devenit președinte și apoi președinte al consiliului de administrație al Toyota Motor Corporation în 1982. Sub conducerea sa, Toyota a devenit o corporație internațională. Soishiro și-a început munca de îmbunătățire a calității în companie studiind lucrările expertului american în calitate E. Deming. Managementul calității la întreprinderile Toyota a devenit mai clar și a fost implementat în toate departamentele companiei.

Astfel, de-a lungul mai multor generații de management Toyota, a fost dezvoltat un sistem unic de calitate, care a stat la baza sistemului LIN.

Cele mai populare instrumente și metode de producție Lean sunt:

1. Cartografierea fluxului de valoare.
2. Producție pe linie de tragere.
3. Kanban.
4. Kaizen - îmbunătățire continuă.
5. Sistemul 5C este o tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient.
6. Sistem SMED - Schimbare rapidă a echipamentelor.
7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijire totală a echipamentelor.
8. Sistem JIT (Just-In-Time - doar la timp).
9. Vizualizarea.
10. celule în formă de U.

Cartografierea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire. Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

1. Documentarea hărții actuale a stării.
2. Analiza fluxului de producție.
3. Crearea unei hărți de stat viitoare.
4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Trage de producție(ing. pull production) - o schemă de organizare a producției în care volumul producției în fiecare etapă de producție este determinat exclusiv de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - de nevoile clientului).

Idealul este „fluxul dintr-o singură bucată”, adică. Furnizorul din amonte (sau furnizorul intern) nu produce nimic până când consumatorul din aval (sau consumatorul intern) nu îi spune să facă acest lucru. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produse din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea fluxului.

Sistemul Kanban este un sistem care asigură organizarea unui flux continuu de materiale în lipsa stocurilor: stocurile sunt furnizate în loturi mici, direct în punctele solicitate ale procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat către clienți. Ordinea managementului producției de produse este inversă: de la etapa i-a până la (i - 1)-a.

Esența sistemului CANBAN este că toate departamentele de producție ale întreprinderii sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și la timp necesare pentru îndeplinirea comenzii. Comanda de produse finite se depune la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care ar trebui să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă există o cerere pentru etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Adică, mărimea producției la un anumit loc este determinată de nevoile următorului loc de producție.

Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă legătură:

• de la etapa a I la etapa (i - 1) se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
• Din etapa (i - 1), resursele materiale în cantitatea necesară sunt trimise la etapa i-a.

Mijloacele de transmitere a informațiilor în sistemul CANBAN sunt carduri speciale („canban”, tradus din japoneză ca card). Sunt utilizate două tipuri de carduri:

• carduri de comandă de producție, care indică numărul de piese care urmează să fie produse într-o etapă anterioară de producție. Fișele de comandă de producție sunt trimise de la etapa i-a de producție la etapa (i - 1)-a și stau la baza formării unui program de producție pentru secțiunea (i - 1)-a;
• fișe de selecție, care indică cantitatea de resurse materiale (componente, piese, semifabricate) care trebuie preluată la locul de prelucrare (asamblare) anterior. Fișele de selecție arată cantitatea de resurse materiale primite efectiv de i-lea loc de producție de la (i - 1)-th.

În acest fel, cardurile pot circula nu numai în cadrul unei întreprinderi care utilizează sistemul CANBAN, ci și între aceasta și sucursalele acesteia, precum și între corporațiile cooperante.

Întreprinderile care utilizează un sistem CANBAN primesc resurse de producție zilnic sau chiar de mai multe ori în timpul zilei, astfel încât inventarul întreprinderii poate fi actualizat complet de 100-300 de ori pe an sau chiar mai des, în timp ce într-o întreprindere utilizează un sistem MRP sau MAP - doar 10- De 20 de ori pe an. De exemplu, la Toyota Motors Corporation, resursele au fost furnizate unuia dintre site-urile de producție de trei ori pe zi în 1976, iar în 1983 - la fiecare câteva minute.

Dorința de reducere a stocurilor devine și o metodă de identificare și rezolvare a problemelor de producție. Acumularea de stocuri și volumele de producție umflate fac posibilă ascunderea defecțiunilor și opririlor frecvente ale echipamentelor, precum și a defectelor de fabricație. Întrucât, în condițiile minimizării stocurilor, producția poate fi oprită din cauza defectelor la o etapă anterioară a procesului tehnologic, principala cerință a sistemului CANBAN, pe lângă cerința „zero stocuri”, devine cerința „zero defecte”. Sistemul CANBAN este aproape imposibil de implementat fără implementarea simultană a unui sistem cuprinzător de management al calității.

Elementele importante ale sistemului CANBAN sunt:

• un sistem informatic care include nu numai carduri, ci și grafice de producție, transport și aprovizionare, hărți tehnologice;
• sistem de reglementare a nevoii și rotației profesionale a personalului;
• sistem de control total al calității produselor (TQM) și selectiv ("Jidoka");
• sistem de nivelare a producției.

Principalele avantaje ale sistemului CANBAN:

• ciclu scurt de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
• nu există costuri de depozitare sau sunt extrem de mici pentru producție și stocare;
• produse de înaltă calitate în toate etapele procesului de producție.

O analiză a experienței globale în utilizarea sistemului CANBAN a arătat că acest sistem face posibilă reducerea stocurilor de producție cu 50%, a stocurilor cu 8%, cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a capitalului de lucru și o creștere a calității produselor finite.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

• dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele de producție a produsului;
• risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Kaizen- acesta este un derivat din două hieroglife - „schimbare” și „bun” - de obicei tradus ca „schimbare în bine” sau „îmbunătățire continuă”.

În sens aplicat, Kaizen este o filozofie și mecanisme de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze prompt.

Există cinci componente principale ale Kaizen:

1. Interacţiune;
2. Disciplina personala;
3. Moral îmbunătățit;
4. Cercuri de calitate;
5. Sugestii de îmbunătățire;

Sistem 5C - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient

Sub această denumire este cunoscut un sistem de stabilire a ordinii, curățenie și întărire a disciplinei. Sistemul 5C include cinci principii interdependente pentru organizarea locului de muncă. Numele japonez pentru fiecare dintre aceste principii începe cu litera „S”. Tradus în rusă - sortare, aranjare rațională, curățare, standardizare, îmbunătățire.

1. SORTARE: separați articolele necesare - unelte, piese, materiale, documente - de cele inutile pentru a le elimina pe acestea din urmă.
2. ARANJARE RAȚIONALĂ: aranjați rațional ceea ce a mai rămas, puneți fiecare articol la locul lui.
3. CURĂȚARE: Mențineți curățenia și ordinea.
4. STANDARDIZARE: Păstrați precizia efectuând în mod regulat primele trei S-uri.
5. ÎMBUNĂTĂȚIRE: transformarea procedurilor stabilite într-un obicei și îmbunătățirea lor.

Schimbare rapidă (SMED - Schimb de matriță într-un singur minut) tradus literal ca „Schimbarea unei ștampile în 1 minut”. Conceptul a fost dezvoltat de autorul japonez Shigeo Shingo și a revoluționat abordările de schimbare și reechipare. Ca urmare a implementării sistemului SMED, schimbarea oricărui instrument și reajustarea se pot face în doar câteva minute sau chiar secunde, „cu o singură atingere” (conceptul „OTED” - „One Touch Exchange of Dies”).

În urma a numeroase studii statistice, s-a constatat că timpul pentru efectuarea diferitelor operațiuni în timpul procesului de trecere este repartizat astfel:

• pregătirea materialelor, matrițelor, fixărilor etc. - treizeci%;
• asigurarea și îndepărtarea matrițelor și sculelor - 5%;
• centrarea și plasarea sculei - 15%;
• procesare de probă și ajustare - 50%.

Ca urmare, au fost formulate următoarele principii pentru a reduce timpul de schimbare de zeci și chiar de sute de ori:

• separarea operațiunilor de reglare internă și externă,
• transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe,
• utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare,
• utilizarea dispozitivelor suplimentare.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijire totală a echipamentelor servește în principal la îmbunătățirea calității echipamentelor, axată pe o utilizare eficientă maximă datorită unui sistem cuprinzător de întreținere preventivă. Accentul acestui sistem se pune pe prevenirea și detectarea precoce a defectelor echipamentelor care pot duce la probleme mai grave.

TRM implică operatori și reparatori, care împreună asigură o fiabilitate sporită a echipamentelor. Baza TPM este stabilirea unui program de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală. Acest lucru asigură o creștere a indicatorului de eficiență totală a echipamentelor.

Sistem JIT (Just-In-Time) - sistem de management al materialelor în producție, în care componente dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact atunci când sunt necesare, dar nu înainte. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucru în curs, a materialelor și a produselor finite din depozite.

Un sistem just-in-time implică o abordare specifică pentru selectarea și evaluarea furnizorilor, bazată pe lucrul cu o gamă restrânsă de furnizori selectați pentru capacitatea lor de a garanta livrarea just-in-time a componentelor de înaltă calitate. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc relații economice pe termen lung.

Vizualizarea este orice mijloc de comunicare a modului în care ar trebui să se facă munca. Acesta este un astfel de aranjament de instrumente, piese, containere și alți indicatori ai stării producției, în care toată lumea poate înțelege la prima vedere starea sistemului - norma sau abaterea.

Cele mai frecvent utilizate metode de imagistică sunt:

1. Conturând.
2. Cod de culoare.
3. Metoda semnelor rutiere.
4. Marcaj cu vopsea.
5. „A fost” - „a devenit”.
6. Instructiuni grafice de lucru.

celule în formă de U- Aranjarea echipamentelor sub forma literei latine „U”. Într-o celulă în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă în funcție de succesiunea operațiilor. Cu această aranjare a echipamentelor, ultima etapă de prelucrare are loc în imediata apropiere a stadiul inițial, astfel încât operatorul nu trebuie să meargă departe pentru a începe următorul ciclu de producție.

Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Pierderile în orice proces de producție reprezintă o problemă inevitabilă pentru multe întreprinderi, atât cele care produc produse, cât și cele care furnizează servicii. Deșeurile sunt o condiție care, pentru a spune ușor, nu adaugă valoare unui produs sau serviciu. Pentru a detecta pierderile, mai întâi trebuie să le recunoașteți. Există opt tipuri de pierderi, din cauza cărora se pierd până la 85% din resursele unei întreprinderi:

1. Pierderea creativității. Atunci când un angajat este tratat ca un roți dințat într-o mașină care poate fi aruncat sau înlocuit în orice moment, când relațiile sunt reduse la schema „lucrați cu mâinile și urmați cu strictețe instrucțiunile șefului”, interesul angajaților pentru muncă scade constant. Experții consideră că această ordine de lucruri este depășită, trage compania înapoi, ceea ce va afecta imediat profiturile companiei. În Japonia, de exemplu, „cercurile de calitate” apar în diverse companii, unde oricine are dreptul să-și exprime propunerile pentru îmbunătățirea calității proceselor. Analistii cred ca in secolul 21 succesul va fi pentru acele companii care pot crea in randul personalului lor un sentiment de implicare in imbunatatirea productiei.
2. Productie excesiva, care se exprima prin faptul ca sunt produse mai multe bunuri decat este necesar, sau mai devreme decat solicita clientul. Ca urmare, acele resurse care ar putea fi cheltuite pentru îmbunătățirea calității sunt cheltuite pentru creșterea cantității.
3. Întârzieri. Atunci când lucrătorii stau inactiv în așteptarea materialelor, unelte, echipamente, informații, este întotdeauna o consecință a unei planificări proaste sau a relațiilor insuficiente cu furnizorii sau a fluctuațiilor neprevăzute ale cererii.
4. Transport inutil atunci când materialele sau produsele sunt mutate mai des decât este necesar pentru un proces continuu. Este important să livrați tot ce aveți nevoie în timp util și la locul potrivit, iar pentru aceasta întreprinderea trebuie să implementeze scheme bune logistică.
5. Inventarul excesiv sau depozitarea în depozite a mai multor produse decât sunt vândute și a mai multor materiale decât este necesar pentru proces.
6. Supraprocesare. Produsele trebuie să iasă din producție de o calitate atât de înaltă încât, dacă este posibil, să nu poată fi reprelucrate sau modificate, iar controlul calității trebuie să fie rapid și eficient.
7. Defecte care trebuie evitate cu orice preț, deoarece se cheltuiesc fonduri suplimentare pentru rezolvarea reclamațiilor clienților: dacă un produs defect trebuie corectat, se cheltuiește timp, efort și bani suplimentari.
8. Mișcare proastă sau livrare slabă a uneltelor și materialelor în cadrul întreprinderii, mișcarea inutilă a angajaților în jurul sediului.

Potrivit unui studiu al Institutului de Studii Strategice Integrate (ICSI) privind răspândirea lean manufacturing în Rusia în martie-aprilie 2006, din 735 de întreprinderi industriale rusești chestionate, 32% au folosit experiența japoneză. Un sondaj repetat a fost efectuat în martie-aprilie 2008. Aplicarea Lean Manufacturing la întreprinderile industriale rusești în perioada 2006-2008.” la Forumul III Russian Lean „Lean Russia”. Întreprinderi care au aplicat primele metode de producție slabă: Uzina de automobile Gorki (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Uzina de forjare și presă Chelyabinsk (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC etc.

În Rusia, tot mai multe companii încep să folosească metode și instrumente de producție Lean. În continuare, va fi luată în considerare experiența companiilor autohtone în utilizarea diferitelor instrumente și metode Lean.

În primul rând, să luăm în considerare utilizarea sistemului KAIZEN. Folosind exemplul Uzinei mecanice Volchansky, vedem că pentru a crește interesul angajaților și a-i atrage să participe la îmbunătățirea companiei, s-au organizat concursuri între departamente pentru dezvoltarea Sistemului de producție (Fig. 5-6).

Fig.5.

Fiecare angajat poate elabora o propunere de îmbunătățire, autorii celor mai bune propuneri implementate primesc o recompensă.

De exemplu, pe baza rezultatelor din 2011

Volumul produselor fabricate a crescut cu 63,7%

Productivitate crescută de 1,56 ori;

Costurile de transport reduse cu 19,3 milioane de ruble;

Costurile energetice reduse cu 31,3 milioane de ruble;

Soldurile de produse finite au fost reduse cu 5,5%;

Capital de rulment în valoare de 5,5 milioane de ruble a fost eliberat;

Și pentru 4 luni din 2012

Creșterea profitabilității producției cu 55%;

Productivitate crescută cu 30,6%;

Soldurile de produse finite au fost reduse cu 11,4%;

WIP redus cu 3,3%

A fost eliberat un capital de rulment în valoare de 8,7 milioane de ruble;

Indicatorul productivității capitalului a crescut de 1,34 ori

Toate aceste rezultate au fost obținute datorită muncii comune a tuturor angajaților fabricii.

Orice angajat poate înainta o propunere de îmbunătățire a oricărui proces din companie. Fabrica a creat astfel de condiții încât fiecare muncitor simte că opinia sa este luată în considerare și participă activ la viața organizației (Fig. 7).

Compania Nizhpharm a realizat cutii speciale în care angajații își trimit sugestiile pentru îmbunătățiri (Fig. 8).

Fig.7.

(Uzina mecanică Volchansky)

Fig.8.

De exemplu, Grupul GAZ a standardizat locurile de muncă la locul de asamblare a cabinei GAZ 3302 (Fig. 9).

Efectul economic - 42 de milioane de ruble. Scăderea lucrărilor în curs - 768 mii de ruble.

A DEVENIT

Fig.9.

S-a schimbat și producția de vopsire (Vopsirea cabinelor și caroserii camioanelor). Efectul economic - 31,8 milioane de ruble. Reducerea lucrărilor în curs - 14 milioane de ruble. (Fig. 10).

A DEVENIT

Fig. 10.

Și JSC „SUAL” „KAZ-SUAL” (filiala JSC „SUAL”) a fost recunoscută ca cea mai bună dintre toate întreprinderile cu echipamente similare din Rusia în ceea ce privește indicatorii cheie de producție. La rândul său, întreprinderea folosește și principiile 5S (Fig. 11).

Fig. 11.

Sistemul japonez de organizare a spațiului de lucru - 5S - este introdus și în Metroul capitalei. Cu ajutorul acestuia crește fiabilitatea componentelor reparate, prin urmare, numărul defecțiunilor este redus și nivelul de siguranță crește.

Implementarea a început cu stațiile Cherkizovo și Vykhino. Sistemul este următorul: atelierul de reparații este împărțit în zone cu marcaje speciale de culoare: zona roșie este pentru defecte, zona galbenă este pentru reparații. lucrari de renovare, verde - piese de schimb pentru instalare pe material rulant (Fig. 12).

Un număr de mari companii rusești implementează JIT (just-in-time, just in time). De exemplu, KamAZ, AVTOVAZ și Uralsvyazinform. La Uzina de Automobile Ulyanovsk, implementarea sistemului a condus la o economie de timp de 20%.

JIT este folosit și în logistica transporturilor și distribuție. Așadar, din mai 2003, Severstal OJSC a început să furnizeze metal laminat către Caterpillar Tosno LLC pe principiul Just-in-Time, cu alte cuvinte, la nevoie pentru un anumit material.

Fig. 12.

În plus, în Rusia, compania Master-SNAB (un furnizor lider de echipamente industriale și lider în domeniul aprovizionării integrate pe piețele din regiunile Tver, Tver și Moscova) efectuează livrări folosind sistemul JIT. Compania EUROSIB-Logistics oferă livrare JIT de componente auto și țevi de diametru mare.

În comerț, sistemul just-in-time presupune că mărfurile ajung pe rafturi „direct de pe roți”. De exemplu, la Moscova există un lanț de magazine cu autoservire „ABK”, livrările către care se efectuează folosind sistemul JIT. Utilizarea acestui principiu a făcut posibilă creșterea volumului spațiului de vânzare cu amănuntul prin reducerea spațiului depozitului, evitarea suprastocului și asigurarea unui nivel ridicat de umplere a sortimentului declarat.

OJSC „ZMZ” utilizează carduri kanban de tipul prezentat în Fig. 14.

Fig. 14.

Există un exemplu interesant de utilizare a kanbanului în biroul Grand Grift. Pe cardul kanban se notează că aici ar trebui să fie „adresa” acestui loc (Fig. 15).

De asemenea, la întreprindere există imagini vizuale care vizează activarea sentimentului de pericol (zonare, colorarea pardoselilor, echipamentelor, semnelor de siguranță etc.). Acest lucru ajută angajații să-și sporească atenția și reduce numărul de erori (Fig. 18).

Fig. 17.

Fig. 18.

La uzina Baltika-Samara există standuri de informare care atribuie responsabilitatea și reflectă stadiul lucrării în curs (Fig. 19-20).

Fig. 19.

Fig.20.

Separat, merită remarcată utilizarea unui astfel de instrument precum Poka-Yoke (protecție împotriva „proștilor”).

De exemplu, în biroul Grand Grift, fiecare articol are propriul loc desemnat și este indicat numele articolului care ar trebui să fie în acest loc (sub forma unei imagini) (Fig. 21).

Fig.21.

Uzina de locomotivă electrică Novocherkassk utilizează acest principiu în timpul ridicării, astfel încât muncitorul nu poate pune o altă piesă în căruciorul de ridicare (Fig. 22).

Fig.22.

Toate uneltele sunt depozitate la locul lor în celule separate (Fig. 23).

Fig.23.

Și, în concluzie, să considerăm un astfel de instrument ca hărți ale fluxului de valoare folosind exemplul Uzinei de locomotive electrice Novocherkassk (Fig. 24-25).

Fig.24.

Fig.25.

Din aceste exemple reiese clar că companiile rusești folosesc în mod activ metode și instrumente de producție lean, indiferent de domeniul de activitate al companiei.

De la începuturile sale (la mijlocul secolului al XX-lea), celebrul concept de management al întreprinderii „Lean Production” a suferit o serie de schimbări evolutive atât în ​​general, cât și pe segmente individuale:

• lista de tipuri de pierderi s-a extins,
• conceptul de Lean - „Lean Management” - s-a dezvoltat ca o direcție separată,
• a existat o fuziune a conceptului de „Lean management” și un alt faimos sistem de control al calității „Six Sigma”,
• La domeniul de aplicare inițial al sistemului în industria auto, s-au adăugat zeci de alte industrii, în care „tehnologiile slabe” s-au dovedit a fi nu mai puțin eficiente.

Unele metode ale sistemului original de Lean Manufacturing (de exemplu, Kaizen) pretind acum a fi independente și se dezvoltă independent și în paralel cu evoluția conceptului de bază.

Baza ideologică a sistemului

Baza Lean Manufacturing este crearea de valoare a unui produs sau serviciu pentru consumatorul final. Scopul proceselor de producție este preferințele valorice ale oamenilor, iar la baza sistemului de producție aici se află și oamenii.

Ghid de proces

„Lean manufacturing” presupune includerea fiecărui angajat în procesul de optimizare, care devine o forță creativă în producția de produse competitive.

Tehnologiile și echipamentele pentru acest sistem sunt secundare, deoarece sunt mijloace utilizate în atingerea scopului principal. În cadrul acestui concept, nu tehnologia face ca o întreprindere să aibă succes, ci oamenii, bazându-se pe potențialul lor intelectual și creativ.

Acest proces de optimizare are loc datorită eliminării sistematice a pierderilor - muda. Muda este o activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare (tradus literal ca „deșeuri”, „pierdere”). Deci, de exemplu, dacă nu este important pentru consumatorul final dacă există piese de schimb în stoc, dar pentru el este important ca aceste piese de schimb să fie prezentate în sortiment la momentul potrivit, atunci producția în avans și stocarea de piese de schimb. piese „doar în cazul în care” este o pierdere. În sistemele anterioare, costurile unei astfel de stocări erau transferate către consumator. În lean manufacturing, pierderile de acest fel (costuri indirecte) sunt eliminate.

Astfel, principiile de bază ale conceptului sunt concentrate doar pe activitățile întreprinderii care adaugă valoare consumatorului final. Aceste activități sunt în contrast cu procesele și operațiunile care nu adaugă valoare. Ele sunt definite ca pierderi care trebuie eliminate.

Pierderi

Lista pierderilor întocmită de Taiichi Ohno, unul dintre principalii autori ai sistemului de producție din fabricile Toyota, a inclus șapte tipuri de pierderi. Motivele lor au fost:

1. supraproducţie,
2. simplu și de așteptare,
3. transport inutil
4. pași de procesare inutile,
5. stocuri învechite,
6. mișcări inutile,
7. eliberarea produselor defecte și defecte.

Supraproducția a fost pusă pe primul loc de către compilatorul listei, deoarece acest motiv a provocat apariția altora. Studierea experienței de implementare a sistemului la Toyota a permis cercetătorilor americani să adauge pe lista pierderilor un alt tip de pierdere: potențialul creativ și intelectual nerealizat al angajaților.

În plus, există două surse de pierderi:

• muri – intensitate crescută, ceea ce duce la suprasolicitarea capacității și suprasolicitarea angajaților,
• mura – efectuarea neuniformă a operațiunilor, în funcție, de exemplu, de fluctuațiile cererii.

Deoarece toate eforturile sunt îndreptate spre eliminarea pierderilor, toți angajații companiei, inclusiv managementul superior, ar trebui să participe la procesele de îmbunătățire și optimizare. Mai mult, sarcina managementului în cadrul conceptului de Lean Manufacturing nu este doar să vadă și să rezolve problemele de la locul de muncă. Managementul trebuie să ia în considerare dezvoltarea și îmbunătățirea pe termen lung, fără a se concentra pe interesele financiare pe termen scurt. În consecință, managerii nu se angajează în comandă de dragul comenzii, ci acționează în cadrul unor sarcini clare ale sistemului.

Istoria creării și evoluției conceptului

Se crede că termenul „Lean” a fost introdus pentru prima dată de John Krafcik, iar sistemul a început să fie numit „Lean Manufacturing” (cu varianta Lean Manufacturing) de către americani, care au adoptat experiența sistemului de producție Toyota, unde conceptul a început să prindă contur încă din anii 50. Termenul în sine este tradus în rusă nu numai ca „lean”, ci și ca „lean”, motiv pentru care conceptul este uneori numit „lean production”, dar numele „lean production” reflectă mai exact sensul metodelor utilizate. .

Fondatorul conceptului se numește Taiichi Ohno - el a determinat ce era necesar pentru a elimina pierderile. Dar o contribuție semnificativă la înțelegerea modului de eliminare a pierderilor a avut-o Shigeo Shingo, care a devenit, printre altele, autorul metodei SMED (quick changeover).

Fundal istoric

În anii de după război, Japonia devastată avea nevoie de o varietate de mașini - de la mașini la camioane - și o linie de producție puternică care să producă un singur tip de mașină nu ar satisface cererea consumatorilor. Uniformitatea gamei de modele, obișnuită pentru producția de masă, nu a rezolvat problema.

Era nevoie să se formuleze un concept unic care să ofere o varietate proporțională cu cererea, ceea ce a fost făcut la Toyota.

Unul dintre fondatorii săi, Sakishi Toyoda, credea că o astfel de producție ar putea fi îmbunătățită la nesfârșit, în ciuda competitivității actuale a companiei și a poziției sale pe piață. Această forță constantă înainte a dus la crearea strategiei de „îmbunătățire continuă” a lui Kaizen. Această strategie a început imediat să fie implementată prin investiții alocate cercetării inovatoare în inginerie mecanică.

Dezvoltarea ideii

Fiul lui Sakishi, Kiishiro Toyoda, pentru a concura cu succes cu industria auto americană, următorul pas a fost să introducă în întreprinderile sale un model economic, rațional de stocare, pe care americanii nu îl aveau. În SUA, giganții auto au păstrat depozite uriașe cu piese de schimb, cheltuind mult timp și resurse pentru întreținere și service. Japonezii, conform principiului „Togo și Wartman” („just la timp”) formulat de Kiishiro Toyoda, au creat o piesă de mașină nu mai devreme și nu mai târziu decât ar putea fi necesară această piesă în ciclul general de producție.

Succesorul tradițiilor familiei, Eiji Toyoda, a elaborat un plan de îmbunătățire a metodelor de producție, conceput pentru 5 ani. Pentru a implementa planul, compania l-a angajat pe Taiichi Ono, un consultant, care a început prin implementarea cardurilor de urmărire a inventarului kanban. Iar următorul pas a fost Taiichi Ohno instruirea angajaților companiei pentru a înțelege în mod independent metodele de îmbunătățire continuă și funcționarea principiului just-in-time.

În plus, Taiichi Ono a lucrat la modernizarea echipamentelor și a algoritmului de operare, alegând cea mai economică modalitate de a alterna operațiunile. În cazul oricăror probleme cu montajul pe transportor, linia a fost oprită, iar problemele au fost analizate și cauzele lor au fost eliminate. Compania urmărește o strategie similară de îmbunătățire de 20 de ani, inclusiv întreprinderile furnizorilor.

În 1982, Soishiro Toyoda a devenit președinte al companiei. Sub el, Toyota a devenit o corporație internațională, iar principalele prevederi ale conceptului au fost aplicate în toate diviziile sale. Odată cu venirea lui E. Deming, expert în calitate, la companie, managementul a dobândit claritate și o mai mare standardizare. Toate aceste schimbări care se acumulează treptat au devenit baza creării unui sistem Lean complet.

Instrumente de sistem Lean

Potrivit cercetătorilor și popularizatorilor conceptului, James Womack și Daniel Jones, procesul de fabricație lean constă din cinci etape:

1. Se stabilește valoarea unui anumit produs.
2. Este determinat un algoritm pentru crearea valorii pentru un produs dat.
3. Este asigurată aderarea continuă la algoritm.
4. În această etapă, consumatorului i se permite să „tragă” produsul.
5. Etapa finală este căutarea excelenței.

Dar pentru a parcurge aceste etape, se presupune că va fi folosit un anumit set de metode și instrumente ale sistemului Lean. Doar câteva dintre ele sunt enumerate mai jos.

sistem 5S

5S este o metodă de creare a unui loc de muncă și spațiu de lucru în general ergonomic și eficient. Cinci „S” corespund a cinci cuvinte simbolice care încep cu această literă, care în rusă echivalent cu litera „S” sună astfel:

1. Fel. Vorbim despre separarea elementelor necesare de cele inutile, documente, materiale informative etc. Cele inutile sunt marcate și scoase de la locul de muncă.
2. Organizează-l. Ceea ce rămâne pe desktop este localizat rațional la locul său (în celulele sale), unde instrumentul necesar este ușor de găsit, luat și returnat.
3. Păstrează-l curat. Curățarea obligatorie se efectuează la o anumită oră (în timpul schimbării de tură sau după muncă). În același timp, este necesar să se prevadă posibilitatea unei astfel de curățări - de exemplu, disponibilitatea de cârpe și locuri pentru depozitarea acestora.
4. Standardiza. Ceea ce s-a format în primele trei puncte este adus la un singur standard. Importanța acestui punct este remarcată mai ales atunci când are loc o schimbare de angajat, care începe să navigheze mai repede și mai ușor pe modelul standard.
5. Îmbunătăţi. Aducerea în practică a procedurilor anterioare și exersarea acestora.

În ciuda simplității aparente a proceselor, efectul economic al introducerii acestei metode de management este vizibil imediat, dar dificultățile cu implementarea ei sunt imediat vizibile, deoarece inerția gândirii și obiceiurile angajaților din anumite culturi de producție anulează adesea eforturile angajatorului.

Harta fluxului de valoare

Maparea fluxului este o demonstrație vizuală a fluxurilor de materiale și informații care aduc un produs sau serviciu consumatorului final, fiecare etapă adăugând valoare produsului.

Este prezentat sub forma unei diagrame grafice curente, care este înlocuită cu una nouă după parcurgerea următoarelor etape:

• Remedierea hărții stării curente.
• Analiza fluxurilor de producție.
• Formarea unei hărți a stării în viitorul apropiat.
• Dezvoltarea unui plan tactic pentru îmbunătățirea ulterioară.

Astfel de hărți vă permit să vedeți blocajele în fluxul de valoare și să eliminați toate costurile și procesele neproductive.

Trage de producție

Versiunea în limba engleză a numelui Pull Production. O schemă de activitate în care volumul producției la fiecare etapă anterioară depinde doar de nevoile etapelor următoare. Datorită acestui lanț de tracțiune, rezultatul depinde în cele din urmă de nevoile consumatorului.

Sistemul de producție pull elimină pierderile asociate cu așteptarea finalizării etapelor anterioare și supraproducție. Dar o astfel de schemă nu creează o penurie. Cuvântul „tragere” din nume spune că fiecare nouă operațiune tehnologică pare să „tragă” ceea ce este necesar din cea anterioară și să o transfere în următoarea în același mod.

Sistem de procesare a ofertei

Sistemul de depunere, analiză și evaluare a propunerilor demonstrează un mecanism de manifestare a potențialului creativ și intelectual care este de înțeles tuturor angajaților. Întrucât toți angajații întreprinderii sunt implicați în producția slabă, mecanismul de depunere a propunerilor de îmbunătățire a activităților implică stimulente suplimentare pentru ca angajații să prezinte propuneri de raționalizare.

Întreținerea totală a echipamentelor (TPM)

Sistemul Total Productive Maintenance (TPM) combină funcționarea echipamentelor și întreținerea continuă. Principalul lucru aici este identificarea defectelor echipamentului în primele etapeși avertizare preventivă a posibilelor probleme mai grave. Acest lucru se realizează, inclusiv prin monitorizarea și înlocuirea componentelor uzate, pentru care sunt implicați operatorii și reparatorii. TPM include, de asemenea, curățarea, lubrifierea și întreținerea în linie obligatorii. Datorită implementării metodei, timpul de nefuncționare este redus și personalul de reparații este eliberat, care poate fi ocupat cu rezolvarea altor probleme.

Sistem de management al materialelor (SMED)

SMED reprezintă schimbul de matrițe într-un singur minut. Aceasta este o tehnologie pentru schimbarea rapidă a echipamentelor. A fost dezvoltat de japonezul Shigeo Shingo, revoluționând abordarea reutilizării mașinilor. Această tehnologie se bazează, printre altele, pe conceptul „OTED” (One Touch Exchange of Dies), care permite reumplerea în câteva secunde.

Acest lucru se realizează prin împărțirea tuturor operațiunilor efectuate în timpul trecerii în două grupe:

• un grup de operațiuni externe - acestea pot fi efectuate fără oprirea echipamentului (de exemplu, pregătirea unui instrument sau material)
• grupa de operatii interne - se efectueaza numai atunci cand echipamentul este oprit.

Shigeo Shingo și colegii săi au descoperit că timpul pentru efectuarea proceselor este distribuit după cum urmează:

• 50% este cheltuit pentru procesarea și ajustarea testului,
• 30% este cheltuit pentru pregătirea matrițelor și materialelor,
• 15% – timp pentru centrarea și poziționarea sculei,
• 5% – timp pentru îndepărtarea și fixarea matrițelor sau uneltelor.

Sarcina tehnologiei a fost redusă la transferul maxim posibil de operațiuni din grupul de operațiuni externe în grupul de operațiuni interne. Acest lucru a necesitat o serie de îmbunătățiri organizatorice și tehnologice: abandonarea elementelor de fixare sau utilizarea clemelor funcționale, utilizarea dispozitivelor suplimentare.

O astfel de modernizare necesită unele cheltuieli, dar, în general, este general acceptat că implementarea cuprinzătoare a instrumentelor Lean nu necesită investiții semnificative și costă rezervele interne ale companiei. În plus, conceptul de „producție slabă” nu se referă doar la transformări economice, ci și la crearea unei noi filozofii de producție și a unei culturi corporative.

Aplicații în industrii

Lean manufacturing își demonstrează versatilitatea prin exemple de implementare în diverse industrii din întreaga lume. La început, conceptul a fost aplicat doar în industriile cu producție discretă, apoi a fost adaptat producției de proces, iar de-a lungul timpului aceleași idei au început să fie aplicate în sectorul serviciilor, utilităților, forțelor armate, sistemului de învățământ, controlat de guvern si etc.

Sunt cunoscute și exemple de implementare a Lean în industria construcțiilor cu creșterea eficienței tuturor etapelor de activitate, în domeniul dezvoltării software, în administrația municipală sub forma dezvoltării conceptelor de „guvernare slabă” și „ oraş slab”.

Eficacitatea implementării conceptului în cifre

Aplicarea principiilor Lean în întreprinderile mai vechi demonstrează eficiența, care crește nu cu câteva procente, ci de mai multe ori:

• Productivitatea crește de 3-10 ori.
• La 5-20 – timpul de oprire forțat este redus.
• În 10-100 – ciclul de fabricație este scurtat.
• Stocurile din depozit sunt reduse la jumătate sau mai mult.
• Numărul de defecte este redus de 50 de ori.

Aceste cifre pot varia în funcție de industrie și de caracterul complet al utilizării întregului set de instrumente. Exemple cunoscute:

• În industria electronică, numărul de pași în procesul de fabricație a fost redus de la 31 la 9, reducând timpul ciclului de la 9 la 1 zi lucrătoare.
• În industria aviației, timpul de onorare a comenzilor a scăzut de la 1 an 4 luni la 4 luni.
• Industria auto a înregistrat o creștere a calității cu 40%.
• În metalurgia neferoasă, productivitatea a crescut cu 35%.

Pentru a ilustra economiile absolute, pot fi citați următorii indicatori statistici. În asamblarea componentelor auto, introducerea conceptului Lean a eliberat aproximativ 20% din spațiul de producție, ceea ce a dus la încetarea lucrărilor la proiectarea și construcția unui nou atelier, rezultând economii de 2,5 milioane USD într-o săptămână.