Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru//

Objavljeno na http://www.allbest.ru//

Uvod

Poglavlje 1. Karakteristike koncepta „Lean Manufacturing“ i pristupi njegovoj implementaciji u poslovnu praksu

1.1 opšte karakteristike Koncept "Lean Manufacturing".

Zaključci o prvom poglavlju

Poglavlje 2. Analiza iskustva implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

2.1 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

2.1.1 Uloga standardizacije u procesu implementacije koncepta

2.1.2 KAMAZ iskustvo

2.1.3 GAZ iskustvo

2.1.4 Proizvodni sistem Rosatoma

2.1.5 Komparativna analiza procesa implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

2.2 Primeri korišćenja metoda i alata Lean Manufacturing u ruskim preduzećima

2.3 Istraživanje ruskih kompanija za implementaciju koncepta Lean Manufacturing

Zaključci o drugom poglavlju

Poglavlje 3. Razvoj metodologije za uvođenje koncepta Lean Manufacturing u ruske kompanije

3.1 Analiza glavnih problema implementacije koncepta

3.2 Analiza pristupa rješavanju identifikovanih problema

3.3 Razvoj metodologije za uvođenje koncepta u ruske kompanije

Zaključci o trećem poglavlju

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

UVOD

Danas su ruske kompanije prinuđene da stalno unapređuju svoju poslovnu organizaciju, odnosno: poboljšavaju kvalitet svojih proizvoda ili usluga, smanjuju vrijeme izvršenja narudžbi, smanjuju troškove proizvodnje itd. Stalne promjene i poboljšanja neophodni su svakoj kompaniji kako bi opstala na tržištu u uslovima žestoke konkurencije i stalno rastućih zahtjeva potrošača.

Trenutno, koncept vitke proizvodnje (Lean production) postaje sve popularniji u Rusiji, mnoge kompanije pokušavaju da pređu na novi proizvodni sistem kako bi povećale konkurentnost i efikasnost svog poslovanja kroz metode i alate vitke proizvodnje; zauzvrat, omogućiti kompanijama da proizvode robu ili pružaju usluge u najkraćem mogućem roku, uz minimalne troškove i kvalitetom koji zahtijeva potrošač.

Lean proizvodnja je koncept poslovne organizacije koji ima za cilj stvaranje atraktivne vrijednosti za potrošače stvaranjem kontinuiranog toka stvaranja vrijednosti i kontinuiranog unapređenja svih procesa kroz uključivanje osoblja i eliminaciju svih vrsta gubitaka. .

Drugim riječima, vitka proizvodnja je način organizacije i upravljanja preduzećem, koji uključuje ne samo proizvodnju roba ili usluga, već i odnose sa dobavljačima i potrošačima, dok se proizvodnja proizvoda odvija uz minimalne gubitke, u skladu sa zahtjevima potrošača. i sa manje nedostataka od proizvoda napravljenih po konceptu masovne proizvodnje. Plus, kada se koristi koncept vitke proizvodnje, dolazi do smanjenja troškova rada, vremena, prostora i kapitala. Lean koncept je koncept kontinuiranog poboljšanja, što znači da kompanija koja slijedi principe lean proizvodnje mora težiti kontinuiranom poboljšanju i otklanjanju svih vrsta gubitaka. Važno je shvatiti da Lean nije jednokratni događaj i ne treba očekivati ​​trenutne rezultate.

Relevantnost mog istraživanja je da je vitka proizvodnja novi sistem upravljanja preduzećem. Uz pomoć metoda i alata vitke proizvodnje, ruske kompanije mogu povećati svoju konkurentnost i podići svoje poslovanje na novi nivo, što je izuzetno neophodno u savremenim tržišnim uslovima. Drugo, za ruske kompanije je od vitalnog značaja da ispune međunarodne standarde kvaliteta i smanje svoje troškove. Ali, kao što pokazuje praksa, ruski biznis se suočava sa poteškoćama kada implementira Lean u preduzeće. Problemi koji se pojavljuju povezani su s nedostatkom univerzalnog pristupa uvođenju i primjeni vitke proizvodnje u Rusiji.

Sada su mnoge ruske kompanije prožete idejom transformacije. Većina njih je počela ili tek počinje koristiti koncept vitke proizvodnje u svojim poduzećima, ali nažalost, mnogi se suočavaju s problemima ili čak ne uspijevaju.

U svom istraživanju planiram proučiti iskustvo ruskih kompanija koje su implementirale i implementiraju lean proizvodnju u svojim preduzećima, identificirati glavne probleme s kojima se suočavaju kompanije koje primjenjuju Lean koncept i razviti preporuke koje će pomoći u prilagođavanju najboljih svjetskih praksi za implementaciju i korištenje vitke proizvodnje za Rusiju i pomoć kompanijama da prođu kroz lean transformaciju uz manje otpora osoblja i spriječe nastanak problema.

Predmet istraživanja je iskustvo implementacije i upotrebe vitke proizvodnje u ruskim kompanijama.

Predmet istraživanja su karakteristike, problemi i razlozi njihovog nastanka tokom implementacije i upotrebe vitke proizvodnje.

Svrha ovog rada je analizirati rusko iskustvo u primjeni koncepta Lean proizvodnje, identificirati uzroke problema pri korištenju Lean-a i razviti preporuke za implementaciju Lean-a za rusko poslovanje.

Svrha rada definiše sledeće zadatke:

Proučiti teorijske osnove koncepta vitke proizvodnje;

Proučite iskustvo implementacije vitke proizvodnje u ruskim i stranim kompanijama; lean lean proizvodnja

Identificirati uzroke problema prilikom implementacije Lean koncepta;

Na početku svog istraživanja identifikovao sam sledeće hipoteze:

Lean proizvodnja u Rusiji susreće se s problemima uzrokovanim posebnostima ruskog mentaliteta, stoga je prilikom uvođenja Lean-a potrebno uzeti u obzir posebnosti ruske kulture. Istovremeno, u Rusiji ne postoji univerzalni „vodič za implementaciju Lean“, pa se koriste iskustva japanskih kompanija, posebno iskustvo Toyote, te uspješne prakse poznatih stranih kompanija koje već dugo koriste metode lean proizvodnje. , ali kod nas japanske ili druge strane preporuke za implementaciju Leana ne rade uvijek. Jedan od razloga može biti vezan za mentalitet, kulturu i vrijednosti koje su uobičajene u ruskoj praksi upravljanja. Važno je uzeti u obzir tradiciju poslovanja u Rusiji i posebnosti odnosa u kompaniji između menadžmenta i radnika i unutar tima.

U ruskom biznisu postoji zamjena ciljeva i sredstava. Kao rezultat toga, implementacija vitke proizvodnje postaje cilj, a ne sredstvo. Drugim riječima, u Rusiji primjena Lean metoda proizvodnje, upotreba Lean koncepta postaje cilj kompanije, iako je Lean koncept sredstvo pomoću kojeg ruska preduzeća mogu povećati svoju konkurentnost i efikasnost, smanjiti troškove, poboljšati kvalitetu. , i smanjiti gubitke

Naučna novina rada leži u razvoju preporuka za implementaciju vitke proizvodnje u ruskim preduzećima. Ove preporuke mogu imati značajan uticaj na proces implementacije Lean-a u Rusiji.

Praktični značaj rada je u univerzalnosti dobijenih rezultata koje mogu koristiti kompanije koje će implementirati lean proizvodnju i koje već koriste Lean koncept, a rezultati studije mogu poslužiti kao osnova za kreiranje algoritam akcija za implementaciju i upotrebu koncepta vitke proizvodnje u ruskim kompanijama.

Problem primjene vitke proizvodnje pokrenuli su naučnici kao što su: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Womack, itd. Prilikom pisanja rada, istraživanja su koristili takvi stručnjaci iz oblasti kvaliteta i vitke proizvodnje. kao: J. Juran, W. Shewhart, E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, T. Seifi, D. Wumek, Y. Monden, Taiichi Ohno, Takeda X.

Metode vitke proizvodnje su u svojim radovima razmatrali: Womack D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imai M., K. Ishikawa, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Mann D., Maskell B., Monden Y. Taiichi Ono, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguchi, Tapping D., Fabrizio T., Hobbs D.

U Rusiji su problemi lean proizvodnje razmatrani u radovima S.A. Kolesnikova, T.S.Olukhova, S.V. .

POGLAVLJE 1. KARAKTERISTIKE KONCEPTA LEAN PROIZVODNJE I PRISTUPI NJEGOVOJ IMPLEMENTACIJI U POSLOVNU PRAKSU

1.1 Opće karakteristike koncepta Lean Manufacturing

Trenutno sve više kompanija postaje pristalice ideje vitke proizvodnje. Lean proizvodnja je, zauzvrat, jedan od najvažnijih elemenata sistema upravljanja kompanijom. Ovaj koncept ima za cilj poboljšanje kvaliteta proizvoda, razumno smanjenje zaliha, poboljšanje kvalifikacija osoblja i stvaranje fleksibilne proizvodnje sposobne da brzo odgovori na promjenjive tržišne uvjete.

Lean proizvodnja („lean“ u prijevodu sa engleskog znači „mršava, bez masti, vitka“, „Lean Production“). U Rusiji se Lean prevodi kao „lean proizvodnja“. Lean koncept se zasniva na stalnoj želji za smanjenjem svih vrsta gubitaka, a važan aspekt vitke proizvodnje je uključivanje svih zaposlenih u organizaciji u proces promene i maksimalna fokusiranost na kupca.

Lean se, prije svega, fokusira na indikator vrijednosti za potrošača. Iz perspektive potrošača, proizvod ili usluga stječu vrijednost direktno preradom ili proizvodnjom. Stoga se glavna ideja vitke proizvodnje odnosi na eliminaciju svih vrsta otpada. Otpad (“muda”) je aktivnost koja ne dodaje vrijednost.

Prema Lean konceptu, sav rad kompanije može se podijeliti u dvije grupe:

operacije i procesi koji dodaju vrijednost proizvodu

operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost proizvodu

Iz Lean perspektive, sve što ne dodaje vrijednost je otpad i stoga se mora eliminirati.

Tipično, postoji sedam glavnih vrsta gubitaka koji ne donose vrijednost pri obavljanju proizvodnih i poslovnih procesa. Ove vrste gubitaka mogu nastati u svakom preduzeću i to ne samo u proizvodnji, već i, na primjer, prilikom razvoja novog proizvoda ili prilikom prihvatanja i obrade narudžbi itd. .

Taiichi Ohno je identifikovao sedam vrsta gubitaka:

prekomjerna proizvodnja,

čekanje (gubljenje vremena),

nepotreban transport ili kretanje,

prekomjerna obrada: nepotrebne operacije prilikom obrade proizvoda,

višak zaliha,

nepotrebni pokreti: svi nepotrebni pokreti koje zaposleni čine tokom rada,

defekti, prerada, defekti.

Jeffrey Liker, koji proučava Toyotin proizvodni sistem, identificirao je osmu vrstu otpada: neostvareni ljudski potencijal. Pod tim je shvatio gubitak ideja, mogućnosti, vještina i iskustva zbog nepažljivog odnosa menadžmenta prema osoblju.

Postoje i još dva izvora gubitaka:

"Mura" - neravnine. Neujednačene performanse su rezultat neujednačene potražnje, neujednačenih planova proizvodnje ili neujednačene brzine rada.

"Muri" - preopterećenje. Preopterećenje ljudi ili opreme u odnosu na uobičajeno opterećenje. Preopterećenje nastaje zbog neravnina. Ako se opterećenje ne izjednači, tada će proizvodni pogoni u nekom trenutku mirovati, au nekom trenutku, naprotiv, biti će preopterećeni.

J. Womack i D. Jones definiraju suštinu vitke proizvodnje u obliku pet principa:

Određivanje vrijednosti proizvoda.

Definiranje toka vrijednosti.

Osiguravanje kontinuiranog toka stvaranja vrijednosti proizvoda.

Kreiranje proizvodnje povlačenja. (proizvod „vuče“ kupac, a ne nameće ga proizvođač).

Težnja za izvrsnošću. Kaizen - kontinuirano unapređenje proizvodnje.

Mogu se istaći i drugi principi:

Vrhunski kvalitet (proizvodnja bez kvarova identificiranjem i rješavanjem problema na njihovom izvoru).

Fleksibilnost.

Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa kupcem.

Na osnovu navedenog, za kreiranje lean proizvodnog sistema nije dovoljno pronaći i eliminisati sve vrste gubitaka, jer Lean koncept uključuje ne samo smanjenje gubitaka, već i kontinuirano unapređenje svih operacija i procesa kompanije. kroz maksimalno korišćenje ljudskih potencijala zaposlenih.

Takođe, za efikasnu i pravilnu upotrebu Lean koncepta potrebno je proučiti sve komponente koncepta Lean proizvodnje (Sl. 1).

Fig.1. Komponente Lean menadžmenta

1) Lean koncept podrazumijeva prelazak sa masovne proizvodnje na proizvodnju po narudžbi. Kompanija mora kreirati vrijednosti koje će kupovati potrošač, a konkurentnost se postiže kvalitetom i brzinom ispunjenja narudžbi.

Poslovni koncept (tokovi narudžbi pretvoreni u tokove proizvoda)

Prvo, izrađuje se sistem proizvodnje po narudžbi. Drugo, kompanija nastoji stvoriti ujednačen tok narudžbi i proizvodnje. Koncept je, u cjelini, usmjeren na stvaranje fleksibilne proizvodnje, što se postiže kroz standarde i smanjenje vremena za promjenu.

Put transformacije (liderstvo je osnova transformacije)

Transformacije zasnovane na liderstvu su najefikasnije sa stanovišta Lean koncepta. Liderstvo je način upravljanja bez prisile. Za stabilne i trajne promjene, kompanije moraju uključiti lidere u procese transformacije. Kompanija treba da ohrabruje i motiviše ljude sa liderskim kvalitetima na svim nivoima organizacije, jer brzina i uspeh transformacije u velikoj meri zavisi od njih.

Sistem istraživanja i proizvodnje (organizacijska struktura, sistem upravljanja, institucije)

Jedan od najvažnijih dijelova Lean-a je pojednostavljenje. Lean koncept nastoji da smanji hijerarhiju u sistemu upravljanja kompanije integrišući neke funkcije u procese ili proizvodnju, delegirajući neke upravljačke zadatke na nivoe izvršilaca procesa. Važno je uključiti i same učesnike procesa u procese unapređenja procesa, jer su oni najviše zainteresovani za transformacije.

Osoblje (kultura, liderstvo, motivacija, angažman)

Uvođenje novog proizvodnog sistema podrazumijeva promjenu korporativne kulture. A uključivanje svih zaposlenika kompanije u proces poboljšanja ubrzaće implementaciju koncepta vitke proizvodnje i značajno smanjiti sve moguće probleme vezane za osoblje.

Metode i alati

Taiichi Ono je napisao da je Toyotin proizvodni sistem zasnovan na dva stuba: „jidoka sistemu“ i „baš na vreme“. Sistem jidoka je povlačenje proizvodnje, drugim riječima, proizvodnja počinje od kraja: sljedeća faza zahtijeva potrebne dijelove iz prethodne faze.

Lean alati i tehnike pomažu kompaniji da poveća konkurentnost, poboljša operativnu efikasnost i poboljša kvalitet proizvoda.

Postoji ogroman broj metoda u lean proizvodnji. Najpopularniji od njih su:

Kaizen metoda je kontinuirano poboljšanje. Cilj kaizena je stvaranje proizvodnog sistema bez otpada.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem je „potpuno održavanje opreme“. Ovaj sistem je neophodan za poboljšanje kvaliteta opreme. Metoda se fokusira na najefikasnije korištenje opreme kroz sveobuhvatan sistem preventivnog održavanja.

5S sistem je stvaranje efikasnog radnog mjesta. 5S uključuje pet principa za organizaciju radnog mjesta:

sortiranje,

racionalan raspored,

standardizacija,

poboljšanje.

SMED sistem - brza zamjena. Proces promjene proizvodne opreme iz jednog dijela u drugi u najkraćem vremenu. Promjena se odvija za manje od 10 minuta. SMED principi se primjenjuju na sve vrste procesa.

JIT (Just-In-Time) sistem. Sistem upravljanja materijalima u kojem se potrebni materijali iz prethodne operacije isporučuju u sljedeću operaciju na vrijeme i u potrebnoj količini. Ovaj sistem smanjuje rad u toku i nivo zaliha.

Pull flow proizvodnja je proizvodni sistem u kojem obim proizvodnje na svakoj lokaciji striktno zavisi od potreba sljedeće lokacije.

Kanban (“signal” ili “kartica”) je metoda upravljanja proizvodnim linijama koja koristi informacijske kartice za povlačenje proizvoda ili materijala na proizvodnu liniju ili za prijenos proizvodnog naloga iz jednog procesa u prethodni odjeljak.

Mapiranje toka vrijednosti je grafički dijagram koji prikazuje tok materijala i informacija i pomaže kompaniji da identificira uska grla i razvije planove za poboljšanje toka proizvodnje.

Vizualizacija je svako sredstvo koje informiše radnika kako treba da se izvrši neki proces. Koristeći alate za vizualizaciju, svako može na prvi pogled odrediti u kojoj je fazi sistem (proces je normalan ili je odstupio od norme).

Ćelije u obliku slova U - raspored opreme u obliku latiničnog slova "U". U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redoslijedu operacija. proizilazi da se posljednja faza procesa nalazi pored prve. Suština metode je smanjenje kretanja radnika. Operater više ne gubi vrijeme prelazeći iz posljednje faze u prvu kada započinje novi proizvodni ciklus.

Lean alati i metode mogu pomoći ruskim kompanijama da transformišu svoju proizvodnju i približe naša preduzeća nivou stranih organizacija. To će zauzvrat povećati konkurentnost ruskih kompanija i omogućiti im da se uspješno razvijaju u složenim, promjenjivim tržišnim uvjetima.

Razmotrite istoriju Lean-a.

Taiichi Ohno se smatra osnivačem vitke proizvodnje. Godine 1943. počeo je raditi za Toyota Motor Corporation, koristeći najbolje svjetsko iskustvo. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi novi sistem organizacije proizvodnje, kasnije nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS). Toyotin sistem u zapadnoj interpretaciji naziva se Lean proizvodnja, Lean proizvodnja ili Lean.

Veliki doprinos razvoju Lean teorije dao je Shigeo Shingo, pristalica i asistent Taiichi Ohnoa, koji je razvio SMED metod. Ranije je Lean ideje izneo Henry Ford, ali one nisu dobile na snazi ​​u poslovanju jer su bile previše inovativne.

Koncept vitke proizvodnje u početku se primjenjivao u automobilskoj industriji, a potom je prešao na sva poduzeća s kontinuiranom proizvodnjom. Lean koncept je kasnije prilagođen drugim industrijama. Sada se koristi u trgovini, u uslužnom sektoru, zdravstvu itd. Lean proizvodnja proširila se izvan preduzeća i počela da uključuje proces komunikacije sa dobavljačima i potrošačima, proces isporuke i usluge.

U ovoj ili drugoj mjeri, razne zemlje, uključujući i Rusiju, bavile su se ovom temom. Na primjer, u SSSR-u je postojao sistem NE (naučna organizacija rada). Naučna organizacija rada (SLO) je proces unapređenja zasnovan na dostignućima nauke i najbolje prakse.

Trenutno najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Boeing (SAD), Porsche (Njemačka), Instrument Rand (Rusija) itd.

U svijetu je Lean koncept jedna od najpopularnijih metoda za povećanje produktivnosti rada. Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Takođe, u mnogim zemljama država pruža podršku u širenju vitke proizvodnje, budući da su u periodu novog talasa krize i pojačane konkurencije preduzeća širom sveta suočena sa potrebom da modernizuju svoju proizvodnju kako bi proizvodila proizvode koji najbolje ispuniti zahtjeve kupaca.

Stoga, potreba za implementacijom vitke proizvodnje proizlazi iz:

Zahtjevi potrošača (konstantno se mijenjaju, potrebno je kreirati sistem koji može brzo odgovoriti na promjene zahtjeva i uslova konkurencije)

Standardni zahtjevi (kreiraju se međunarodni standardi kvaliteta itd., rad kompanije mora ispunjavati zahtjeve utvrđene standardima)

Pozitivno iskustvo preduzeća koja koriste principe lean proizvodnje (uspešno iskustvo doprinosi širenju Lean koncepta)

Interni ciljevi preduzeća (svako preduzeće teži povećanju efikasnosti, a lean proizvodnja, kako praksa pokazuje, sredstvo je za postizanje tog cilja)

Koncept vitke proizvodnje primjenjiv je na sva područja i područja djelovanja. Uvođenje novog proizvodnog sistema je od koristi za sve učesnike u poslovnim procesima. Pogledajmo bliže interese zainteresovanih strana:

Potrošači - povećanje lojalnosti (poboljšanje kvalitete robe ili usluga, smanjenje vremena čekanja narudžbe pomaže u povećanju lojalnosti potrošača i privlačenju novih kupaca)

Kompanija - povećanje konkurentnosti (povećanje nivoa konkurentnosti može pomoći kompaniji da poveća tržišni udio, privuče nove potrošače i kao rezultat toga poveća profit)

Osoblje - udobnost na radnom mjestu, pozitivna radna atmosfera (odnosi između osoblja i menadžmenta postaju bolji, kompanija brže prolazi kroz proces promjena)

Akcionari - rast profita (uvođenje novog proizvodnog sistema doprinosi povećanju efikasnosti proizvodnje i povećanju profita)

Dobavljači - oslobađanje od nepotrebnog transporta materijala (koncept lean proizvodnje zasniva se na smanjenju gubitaka, jedna od vrsta gubitaka je nepotreban transport, isporuka na vrijeme pomaže da se poboljša odnos između dobavljača i kupca i poveća broj narudžbi)

Društvo – ukupno poboljšanje ekonomskih i socijalnih pokazatelja

Pogledajmo sada razvoj koncepta u Rusiji. U mnogim ruskim kompanijama koncept masovne proizvodnje postao je osnova proizvodnog sistema. To, pak, ne zadovoljava zahtjeve modernog tržišta i kao rezultat toga takav proizvodni sistem ne donosi željeni rezultat.

Kako bi kompaniju podigli na novi nivo, ruski biznis je počeo da koristi koncept vitke proizvodnje, ali je naišao na probleme. To je dijelom zbog činjenice da kompanije ne implementiraju cijeli koncept, već radije koriste nekoliko alata (na primjer, vizualizaciju i Kanban). Kao rezultat toga, kompanija ne postiže očekivane rezultate. Na osnovu navedenog, možemo reći da je pokretanje novog proizvodnog sistema složen i radno intenzivan proces koji zahtijeva trud svakog zaposlenika kompanije.

Sada je Lean jedan od najpoznatijih proizvodnih sistema u Rusiji se naziva „lean production“; Ovaj koncept je adaptacija svjetski poznatog TPS (Toyota Production System) proizvodnog sistema.

U domaćoj praksi, pionir uvođenja Lean koncepta može se nazvati N.A. Vitke (sovjetski istraživač u oblasti organizacije rada i upravljanja). Pokušao je da uvede ideje stranog menadžmenta. Menadžment treba da ima za cilj oslobađanje kreativnog potencijala zaposlenih direktno u radni proces za opšte dobro kompanije.

Od kasnih 1920-ih u SSSR-u se formira takav socio-psihološki fenomen kao što je radni entuzijazam. Osim toga, dvije decenije ranije od razvoja stranih igara, u junu 1932. Prva poslovna igra „Pokretanje radionice“ održana je u fabrici pisaćih mašina Ligovsky.

U Rusiji se koncept vitke proizvodnje počeo primjenjivati, prije svega, u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen drugim oblastima aktivnosti (na primjer, trgovina, usluge, komunalije, zdravstvo, oružane snage i javni sektor).

Vremenom se lean proizvodnja proširila izvan preduzeća. Sada vitka proizvodnja optimizira uslužni sektor i proces komunikacije između potrošača i dobavljača, proces isporuke i servisiranja proizvoda.

Ruska preduzeća mogu povećati svoju konkurentsku prednost kroz visok kvalitet i niske troškove. Shodno tome, ruska preduzeća moraju preispitati svoju organizaciju proizvodnje kako bi eliminisala sve vrste gubitaka. Ruski menadžeri će morati da savladaju mnoge strane tehnike kako bi opstali i održali konkurentnost svojih preduzeća.

1.2 Karakteristike pristupa implementaciji koncepta Lean Manufacturing u preduzeću

Transformacija preduzeća prema Lean konceptu sastoji se od pomeranja preduzeća na novi, napredniji nivo, uključivanjem svih zaposlenih u preduzeću u proces unapređenja.

A u naše vrijeme implementacija vitke proizvodnje je jedna od najvažnijih efikasne načine povećanje konkurentnosti kompanija.

Međutim, vrlo je malo uspješnih primjera implementacije i upotrebe Lean koncepta na ruskom tržištu. To je zbog činjenice da kompanije pokušavaju da kopiraju uspješno iskustvo drugih kompanija u svoju organizaciju. Još uvijek ne postoji jedan univerzalni skup Lean alata i metoda prikladnih za svaku organizaciju.

Međutim, određeni broj istraživača je proučavao iskustvo upotrebe Lean-a u različitim kompanijama i razvijao algoritme za implementaciju novog proizvodnog sistema u preduzeću. Ovi algoritmi su dizajnirani da pomognu organizacijama da transformišu svoju kompaniju u skladu sa principima lean.

Okarakterizirajmo algoritam transformacije prema Jamesu Womacku.

Redoslijed transformacije kompanije sastoji se od osam koraka:

Pronađite agenta za promjene (Morate pronaći vođu koji može preuzeti odgovornost)

Steknite potrebno znanje o Lean sistemu (izvor znanja mora biti pouzdan)

Pronađite ili kreirajte krizu (značajan argument za korištenje Lean-a je kriza u organizaciji)

Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (morate početi tako što ćete eliminirati sve moguće gubitke gdje god je to moguće)

Izradite mape tokova vrijednosti (napravite mapu trenutnog i budućeg stanja nakon implementacije Lean-a)

Počnite da radite u glavnim oblastima što je pre moguće (sve informacije o rezultatima treba da budu slobodno dostupne svakom zaposlenom u organizaciji)

Potrudite se da odmah dobijete rezultate

Sprovodite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sistem (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese)

U ovom pristupu Lean implementacija počinje s proizvodom ili uslugom, budući da je određeni potrošač zainteresiran samo za jedan specifičan proizvod, a ne za sve proizvode kompanije. Stoga, kompanija mora razviti mapu toka vrijednosti za svaki pojedinačni proizvod kako bi identificirala otpad u toku vrijednosti.

Da bi to učinila, kompanija mora definirati svoje proizvode. Neke kompanije proizvode samo nekoliko artikala dnevno, za takve kompanije je isticanje proizvoda vrlo jednostavno. Ali mnoge kompanije imaju ogroman broj proizvoda, tako da je nerealno nacrtati mapu toka vrijednosti za svaki proizvod. Tada kompanije pribjegavaju metodi grupiranja proizvoda u porodice proizvoda. Najbolji alat za ovo je matrica porodice proizvoda.

Za kreiranje matrice potrebno je identificirati zajedničke procese koji se primjenjuju na nekoliko proizvoda. Ovi proizvodi će biti grupisani u porodice.

Koraci u procesu bi trebali biti identični kako bi kompanija kasnije mogla stvoriti tok u kojem više proizvoda prolazi kroz iste korake uz manje izmjene ako je potrebno.

Zamislimo algoritam transformacije prema Dennisu Hobbsu.

Redoslijed uvođenja koncepta vitke proizvodnje prema Dennisu Hobbsu provodi se kao niz radnji:

Korak 1. Inicijalizirajte i pokrenite projekat

Pokrenite projekat implementacije

Formulirajte stratešku viziju za budućnost kompanije

Odredite sastav timova i obučite učesnike

Definirajte ovlasti i zadatke timova

Napravite akcioni plan

Definirajte ovlaštenja timova i njihove zadatke

Počnite prikupljati informacije potrebne za dizajniranje linije i KANBAN sistema.

Korak 2. Razumijevanje proizvoda, procesa i materijala:

Dokumentirajte sve proizvodne procese.

Odrediti izlaz procesa kako bi se uzela u obzir varijabilnost, ponovna prerada i otpad.

Definirajte porodice proizvoda na osnovu zajedništva procesa.

Potrošnja dokumenata i mjesta dopune za KANBAN komponente.

Postavite vučne lance i vrijeme dopune.

Identifikujte komponente KANBAN sistema.

Korak 3. Završna provjera:

Dovršite sve aktivnosti prikupljanja informacija.

Finalizirajte komponente za KANBAN sistem i povucite sekvencu za ciljno područje.

Izvršite sve proračune resursa za konačni plan linije.

Korak 4. Planiranje proizvodnih kapaciteta:

kreirati tačan raspored lean proizvodnih objekata na osnovu izračunate količine resursa.

Pronađite kanbane koji pokreću prethodne procese.

Izraditi detaljan plan implementacije za KANBAN sistem.

Odredite zahtjeve za obuku operatera.

Razviti plan proizvodnih kapaciteta i početnu strategiju vitke linije

Korak 5. Puštanje linije u rad:

Stavite liniju u rad.

Provjerite ravnotežu prema vremenu takta i mogućnosti promjene operatera.

Provjerite ispravnu raspodjelu zadataka među radnim stanicama i ergonomski raspored.

Uvjerite se da je sva potrebna obuka završena.

Razviti plan za postepeno smanjenje zaliha u procesu.

Osigurati implementaciju mehanizma za kontinuirano unapređenje procesa.

Korak 6. Asimilacija:

Provjerite rad linije i procijenite njegovu usklađenost sa Lean konceptom.

Identifikujte odstupanja i razvijte strategije korekcije.

Pregledajte dodjelu odgovornosti i modificirajte strategije i procedure za poboljšanje lean menadžmenta.

Osigurajte da su svi sistemi potrebni za upravljanje mršavom linijom i KANBAN sistemom postavljeni.

Za implementaciju Lean koncepta u preduzeću potrebno je imenovati osobu odgovornu za proces promjene. On će biti projekt menadžer za implementaciju novog proizvodnog sistema, što je neophodno kako bi nakon završetka konsultantskog rada kompanija nastavila proces kontinuiranog unapređenja. Također je potrebno imenovati koordinatora projekta. U pravilu se radi o zaposleniku oslobođenom drugih zadataka ili specijalistu dovedenom izvana da implementira Lean koncept u preduzeću. U prosjeku, to traje 4-6 mjeseci.

Većina pristupa implementaciji Lean-a svodi se na približno isti slijed radnji:

Uvođenje koncepta 5s (prije svega potrebno je uspostaviti red na radnom mjestu)

Delegiranje ovlasti (važno je da zadaci postavljeni na najvišem nivou dođu do radnika. Izgrađuju se lanci internih i eksternih potrošača i dobavljača)

Izgradnja procesa sa internim potrošačima i dobavljačima (zbog toga se formira tok vrednosti. A izgradnja odnosa sa dobavljačima i potrošačima u procese dovodi do uspostavljanja sistema tačno na vreme i sistema proizvodnje povlačenja)

Lean proizvodnja podrazumijeva lean kulturu. Ljudski faktor i timski rad su centralni za Lean kulturu.

Lean proizvodnja menja korporativnu kulturu preduzeća. Na primjer, ključ uspjeha kompanije Toyota leži u posebnom odnosu kompanije prema svom osoblju (cijeni se poštovanje prema svakom zaposleniku, cijeni se svačiji doprinos zajedničkom cilju).

Takođe važni principi kulture vitke proizvodnje su neki psihološki principi:

Rešavanje problema na „gembi“ (menadžer ne treba stalno da sedi u kancelariji, probleme treba rešavati na mestu gde se pojave)

Odnosi sa zaposlenima (menadžer ne treba da grdi zaposlenog da govori istinu, inače će osoblje sakriti postojeće probleme i menadžment će prestati da bude efikasan)

Motivacija osoblja (važno je postići naklonost i povjerenje među zaposlenima, podređeni moraju vjerovati i odobravati menadžment, kao rezultat, zaposleni će pomoći menadžmentu u reformama)

1.3 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u različitim zemljama

Nesumnjivo, Japan se smatra pionirom vitke proizvodnje, a Toyotino iskustvo koriste kompanije širom svijeta kao vodič za implementaciju Lean proizvodnje. Ali, kako praksa pokazuje, u svakoj zemlji razvoj Lean koncepta odvijao se prema vlastitom scenariju, uzimajući u obzir kulturne karakteristike zemlje i stil upravljanja kompanijom.

Prije svega, pogledajmo japansko iskustvo.

Toyota. U 50-im godinama poslijeratni Japan se diže iz ruševina, obim proizvodnje Toyote je minimalan, tada Taiichi Ohno shvata da je potrošač nesolventan, a principi masovne proizvodnje nisu pogodni za tržište. Počinje mijenjati principe kompanije.

Prije svega, bilo je potrebno povećati brzinu proizvodnje, a tu su ideje Henryja Forda mogle pomoći, da nije bilo previše raznolikih zahtjeva potrošača. A prema Taiichi Ohnou, Fordove kontinuirane montažne linije imale su veliki nedostatak u vidu prekomjerne proizvodnje, zbog čega su i zalihe rasle. (čak i uz svu želju, Toyota nije mogla raditi po Fordovim principima, jer nije imala priliku da tako nemarno troši svoje resurse).

Kao rezultat toga, Taiichi Ohno je shvatio da bi bilo efikasnije proizvoditi robu u malim serijama, što je zahtijevalo poboljšanje zamjene mašina. Još jedan važan element preuzet je iz američkih supermarketa - popunjavanje zaliha samo kako se smanjuju. Suština „pull“ pristupa je da se svi delovi za proizvodnju sledeće serije isporučuju na montažnu traku „taman na vreme“.

O svim promenama i problemima u preduzeću se stalno razgovaralo, što je doprinelo redovnom rešavanju svih problema i poboljšanju kvaliteta proizvoda. Ovo je postalo jedan od osnovnih principa vitke proizvodnje – kaizen, princip stalnog poboljšanja.

Važno je napomenuti da Toyotin uspjeh nije postignut za godinu-dvije; poboljšanja i dorade malih detalja rađene su više od jedne decenije i još uvijek se dešavaju. Kompanija traži kreativne načine za rješavanje problema koji će Toyoti omogućiti da postigne uspjeh u Japanu i svijetu uz minimalne troškove.

Lean koncept radi zahvaljujući ljudima, a zaposleni su motori u procesu poboljšanja kompanije. Svi zaposleni u kompaniji moraju biti uključeni u proces poboljšanja. Važno je stvoriti posebnu kulturu u kompaniji, a ne samo uvoditi metode i alate i čekati rezultate.

Može se koristiti bilo koji skup metoda i alata koji mogu proizvesti kratkoročne rezultate, ali da bi uspješno implementirala koncept vitke proizvodnje, kompanija mora slijediti 14 principa Toyotinog pristupa.

14 principa Toyotinog puta:

Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to u suprotnosti sa kratkoročnim finansijskim ciljevima.

Organiziranje procesa kao kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

Korištenje sustava povlačenja kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja.

Heijunka. Izjednačavanje obima posla.

Pauziranje rada radi rješavanja problema trebalo bi biti dio proizvodnog sistema ako to zahtijeva kvalitet.

Standardizacija zadataka je osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje zadataka zaposlenima.

Korištenje vizualizacije za prepoznavanje problema.

Koristeći pouzdanu, dokazanu tehnologiju.

Razvijanje lidera koji poznaju svoj posao i šire filozofiju kompanije među zaposlenima.

Odgajanje izvanrednih ljudi i stvaranje tima koji se pridržava filozofije kompanije.

Poštovanje partnera i dobavljača. Potrebno je postaviti izazovne ciljeve za partnere i dobavljače i pomoći im da se poboljšaju.

Analiza situacije samo putem lično prikupljenih podataka.

Donošenje odluka na osnovu konsenzusa. Provedba odluka mora nastupiti odmah.

Hensei i Kaizen. Postati organizacija koja uči kroz kontinuiranu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.

Još jedna japanska kompanija koja je primijenila Lean principe u proizvodnji svog automobila je Mazda. . Mazda MX-5 je 2000. godine ušla u Ginisovu knjigu rekorda kao najprodavaniji sportski automobil sa dva sedišta. Povijest ovog automobila je zanimljiva jer da nije bilo lean metoda proizvodnje, možda se nikada ne bi pojavio na cestama.

Kompanija Mazda nije bila u krizi, a zaposleni ni na koji način nisu pokušavali povećati produktivnost. Sve je počelo kada je kompanija odlučila da izbaci automobil sličan Porscheu i Lamborghiniju, ali u nižem cjenovnom segmentu. Projekt automobila je razvijen. Ali krajem 1985. Japan je zahvatio val deflacije, i kao rezultat toga, postalo je neisplativo izvoziti automobil, jer je cijena po dolaru bila ekvivalentna cijeni mosta od lijevanog željeza. Zbog toga je projekat trebao biti zatvoren, da nije Shinegori Fukuda, koji je bio jedan od idejnih tvoraca projekta sportskih automobila.

Shinegori Fukuda se obavezao da će smanjiti cijenu automobila. U pomoć su mu priskočila dva Japanca:

Toshihiko Hirai, koji je studirao kod Shinegorija Fukude, nadareni je inženjer i zaposlenik Mazde.

Kaoru Ishikawa, on nije imao nikakve veze sa Mazdom. Prema Fukudi, najkorisniji alat za postizanje ovog cilja je “riblja kost”.

„Riblja kost“ je grafički metod istraživanja i utvrđivanja uzročno-posledičnih veza između faktora i posledica problema koji se proučava. Dijagram zaista izgleda kao riblji kostur. Njegov zadatak je identificirati uzroke problema.

Metodom riblje kosti bilo je potrebno riješiti dva problema: smanjiti težinu i smanjiti troškove proizvodnje sportskog automobila. Svaki detalj, vijci, matice je revidiran, svi materijali, dobavljači i proizvodni procesi su pregledani. Problemi su riješeni, a dvije godine kasnije kompanija je na tržište predstavila novi automobil čija je proizvodnja puštena u proizvodnju. Zbog niske cijene, došlo je do buma u prodaji i automobil je uvršten u Guinnessovu knjigu rekorda.

Pogledajmo američki način razvoja vitke proizvodnje na primjeru kompanije Boeing.

Boeing je jedna od prvih kompanija u Sjedinjenim Državama koja je primijenila Lean metode u svojoj proizvodnji. Kompanija je počela sa uvođenjem vitke proizvodnje početkom 90-ih. Zbog povećane konkurencije, kompanija je bila prisiljena tražiti načine za smanjenje troškova proizvoda, poboljšanje kvalitete i povećanje mobilnosti poduzeća. Na ovaj način došlo je do uvođenja Lean koncepta.

Kompanija je izabrala „plan od 9 koraka” kao osnovu:

Mapiranje i analiza tokova vrijednosti

Balansiranje linije

Standardizacija rada

Vizualizacija procesa

Postavljanje redoslijeda/faza procesa

Uspostavljanje organizovanih vodova snabdevanja

Poboljšanje procesa kroz reorganizaciju glavne linije

Transformacija linije u impuls

Transformacija linije u liniju koja se stalno kreće.

U prvih 10 godina vitke proizvodnje, Boeing je postigao sljedeće rezultate:

Program smanjenja kvarova, zbog kojeg je stopa kvarova smanjena za 90%, i danas je u funkciji, jer se kompanija pridržava koncepta stalnog poboljšanja.

Smanjenje proizvodnog prostora u pogonu Decatur, sa 4 miliona m2. do 1,5 miliona m2. stvaranjem jedne kontinuirane montažne linije umjesto nekoliko.

Smanjenje vremena montaže borbenih helikoptera AN-64D Apache za 54%, kao i ubrzanje njihove izgradnje za 218%.

Razvoj i proizvodnja kompaktnije opreme za smanjenje troškova.

Nakon 10 godina uspješan rad Lean principi, kompanija započinje program Lean obuke za partnere i dobavljače kompanije.

Tokom godina uvođenja koncepta, Boeing je doživio mnoge promjene. Proces promjene je težak za svaku kompaniju. Menadžment Boeinga vjeruje da je postizanje izvrsnosti neraskidivo povezano sa uključivanjem svih zaposlenih u proces promjena. U kompaniji se formirala određena kultura: odluke se donose kolektivno, konkurencija između odjela je nestala, a pojavila se saradnja. Sve to doprinosi povoljnom razvoju Leana u kompaniji.

Pogledajmo njemački put Lean razvoja.

Porsche je poznat po svojim visokokvalitetnim automobilima širom svijeta. Danas se smatra najprofitabilnijom kompanijom za proizvodnju automobila.

Kompanija Porsche već dugo primjenjuje principe vitke proizvodnje, a menadžment kompanije nikada ne miruje na lovorikama i teži stalnim poboljšanjima.

Porsche proizvodni sistem se zasniva na sledećim principima:

Isporuka materijala na vrijeme. Naime, dostava se vrši na svakih sat vremena, po precizno sačinjenom rasporedu. Fabrika ima zalihe samo 0,8 dana.

Protok materijala sa minimumom tehnoloških prelaza. To znači da nema međuskladišta materijala koji odmah idu u proizvodnju.

Kretanje elemenata odvija se u jasno definisanom nizu. Proizvodni sistem povezuje sve pogone kompanije: dijelovi se kreću unutar pogona i između pogona u točno određeno vrijeme. Točnost dolaska prati se putem GPS-a.

Standardizacija procesa, zbog čega zaposleni ne griješe pri odabiru dijelova za zadatke. Potrebni dijelovi se stavljaju u kontejner, zahvaljujući LED diodama daje se signal koji dijelovi su potrebni.

Ono što trenutno nije potrebno ne ulazi u montažnu traku. Potrebni delovi se isporučuju tačno u pravo vreme, eliminišući greške i povećavajući efikasnost montažne linije.

Logistika bez skladištenja zahteva precizno planiranje svih procesa. Prilikom naručivanja dobavljač dobija informaciju o roku isporuke i potrebnoj količini materijala. Svi učesnici u procesu striktno se pridržavaju utvrđenih rokova.

Fleksibilnost i princip „božićnog drvca“ pomažu u izgradnji mješovite proizvodnje. Nekoliko modela automobila se sklapa na jednoj proizvodnoj liniji, što zauzvrat zahtijeva fleksibilnost.

Porscheov pojednostavljeni proizvodni ciklus omogućava kompaniji da minimizira troškove, smanji zalihe, smanji stopu kvarova, smanji vrijeme zastoja opreme i poveća efikasnost proizvodnje. Lean sistem radi kao sat.

1.4 Analiza specifičnosti ruskog poslovanja

Mnogi menadžeri danas su skrenuli pažnju na Lean koncept. Ovaj pristup je dobro funkcionisao u Japanu i SAD, ali u Rusiji su danas rezultati mnogo skromniji.

Vrlo često se menadžment kompanije koja se odlučila za vitku proizvodnju suočava sa problemom nerazumijevanja od strane osoblja, odnosno: zaposleni ne razumiju potrebu za promjenama. Kao rezultat toga, Lean implementacija ne donosi očekivane rezultate.

Da bismo razumjeli razloge zašto su se pojavili problemi prilikom uvođenja i korištenja Lean-a u Rusiji, potrebno je razumjeti zašto su ove metode funkcionisale u Japanu.

Prije svega, vrijedno je napomenuti da su Lean metode alati pomoću kojih kompanija može povećati svoju efikasnost. Ali rezultat korištenja ovih alata ovisi o raspoloženju osoblja. Radnici moraju biti lojalni promjenama, biti disciplinirani i nastojati poboljšati dobrobit svoje kompanije.

Dakle, ako uspjeh leži samo u Lean alatima i metodama, onda bi svaka kompanija na svijetu mogla ponoviti Toyotino iskustvo. Ali u praksi samo nekolicina ostvare svoje ciljeve. Stoga je efikasnost vitke proizvodnje neraskidivo povezana sa japanskim mentalitetom, kulturom i razmišljanjem.

Efikasnost kompanija u bilo kojoj zemlji zavisi od karakteristika nacionalne kulture i mentaliteta. Oni određuju model ljudskog ponašanja.

Glavne karakteristike japanskih zaposlenika: disciplina, želja za redom, marljivost. U Japanu je uobičajeno da posao obavljate efikasno, bespogovorno poštujući sve instrukcije menadžmenta. Uobičajeno je da se poštuju i primjenjuju sva pravila i propise, stoga je implementacija Lean-a mnogo bezbolnija nego, na primjer, u Rusiji.

Rusija ima potpuno drugačiji mentalitet i drugačiju kulturu. Na formiranje ruske kulture utjecali su: ogromna teritorija, velika količina prirodnih resursa. Nismo navikli da se prema bilo čemu ponašamo pažljivo. Ako Japanci već imaju štedljivost u krvi, onda je u Rusiji proces promjena tek počeo.

Nije uobičajeno da svoj posao obavljamo efikasno i da poštujemo sva pravila i uputstva uprave. Zbog ovakvog načina rada kompanija se često suočava sa organizacionim problemima, na primjer: odstupanja od rokova, kršenje uputstava, zastoji u proizvodnji, nedostaci itd.

I umjesto da smanji gubitke i uvede Lean u preduzeće, menadžment se bori sa organizacionim problemima. Naravno, posebnosti ruske kulture ometaju razvoj vitke proizvodnje u kompaniji. Lean alati u Rusiji ne funkcionišu u punom potencijalu.

Dakle, mentalitet i kultura imaju ogroman uticaj na efikasnost metoda i alata lean proizvodnje.

Važno je razmotriti glavne razlike u poslovanju u Rusiji i Japanu i razumeti kakav uticaj one imaju na efikasnost primene i implementacije Lean.

Pet glavnih razlika u poslovnoj etici između Rusije i Japana:

Stav prema tačnosti. U Japanu je uobičajeno postupati po dogovoru: doći na vrijeme na sastanke, najbolje 15 minuta prije početka, isporučiti robu na vrijeme itd. U Rusiji je koncept vremena zamagljen, rokovi se često krše. Jedan od principa vitke proizvodnje je raditi na vrijeme, bez odlaganja, eliminirajući izgubljeno vrijeme. Shodno tome, metoda tačno na vrijeme ne funkcionira dobro u Rusiji.

Odnos prema riječima. U Japanu je uobičajeno pažljivo birati riječi, naime, prije nego što obeća da će nešto učiniti, japanski službenik će provjeriti da li je to pitanje u njegovoj nadležnosti, a kako ne bi iznevjerio nadređene, radije će reći „Mogu“ Ne mogu reći sa sigurnošću, moram sve provjeriti.” Za razliku od ruskog, koji može obećati i ne ispuniti. Ova funkcija usporava implementaciju Lean-a u Rusiji, jer radnik može obećati, a ne dostaviti ili dezinformisati menadžment o rezultatima primjene metoda i prisutnosti bilo kakvih problema u kompaniji.

Percepcija lojalnosti. U Rusiji i Japanu koncept lojalnosti se različito shvata. U Japanu nije uobičajeno mijenjati posao u jednoj kompaniji cijeli život. U Rusiji, naprotiv, nema veze sa kompanijom. Shodno tome, japanski zaposleni su mnogo više zainteresovani za uspeh kompanije i njen prosperitet, za razliku od ruskih zaposlenih, kojima su lični interesi na prvom mestu. Što se tiče Leana: u japanskoj kompaniji svi napori zaposlenih biće usmereni na uvođenje promena, au ruskoj kompaniji pomoć će biti minimalna. Isto važi i za poslovne partnere: japanska kompanija retko menja dobavljače, radije bi pomogla svojim partnerima da poboljšaju kvalitet i efikasnost svog poslovanja, za razliku od ruske kompanije koja će jednostavno promeniti dobavljače;

Proces donošenja odluka. U Japanu pokušavaju sve probleme riješiti konsenzusom; U Rusiji se odluke donose „na vrhu“. Za vitku proizvodnju, to znači da se u Rusiji implementacija većine Lean alata može odvijati samo formalno na papiru. Na primjer, menadžment je odlučio da je za unapređenje kompanije potrebno da svaki zaposleni napiše jedan prijedlog poboljšanja dnevno i svake sedmice jedan od prijedloga mora biti implementiran. I uopšte nije važno da li te promjene donose rezultate. Rukovodstvo u Rusiji mora saznati mišljenja zaposlenih o inovacijama kako bi razumjelo potrebu za njima i procijenilo približne rezultate.

Posredovanje. Japanski biznis uvek traži treću stranu, ovo je neka vrsta garanta za poslovanje. Rusija, naprotiv, pokušava sve da uradi bez posrednika, jer se veruje da posrednik jede profit. Ova karakteristika u Lean-u može se objasniti kao želja kompanija da implementiraju vitku proizvodnju bez pomoći izvana i kroz dostupne informacije o uspješnom iskustvu Toyote i dr.

Iako je vrijedno razumjeti da uspješno iskustvo Japana uopće nije kompatibilno s ruskom poslovnom kulturom. Želimo sve odjednom i očekujemo trenutne rezultate. U Japanu uvođenje Lean-a traje već 40 godina i još uvek se dešava, dok ruske kompanije pokušavaju da implementiraju lean proizvodnju u preduzeće za nekoliko meseci, ne shvatajući da je to kontinuiran proces.

Zaključci o prvom poglavlju

Lean koncept se zasniva na sistematskom pristupu identifikovanju svih vrsta gubitaka kompanije i pronalaženju načina da se ti gubici eliminišu. Kao rezultat toga, vrijeme od prijema narudžbe do isporuke gotovog proizvoda se smanjuje. Lean proizvodnja podrazumeva i procese koji zahtevaju minimalnu količinu ljudskih resursa i finansijskih i materijalnih ulaganja u svakoj fazi rada.

Jedan od najvažnijih elemenata koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano unapređenje svih procesa kompanije, a to se provodi uključivanjem svakog zaposlenika organizacije u proces promjena.

Glavni ciljevi Lean koncepta su:

Smanjenje troškova (sve vrste troškova, uključujući rad)

Smanjenje vremena proizvodnje (kompanija smanjuje vrijeme od prijema narudžbe do isporuke gotovog proizvoda potrošaču)

Smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora (smanjenjem zaliha i uvođenjem metoda i alata lean proizvodnje)

Poboljšanje kvaliteta (težnja poboljšanju kvaliteta bez promjene cijene proizvoda)

Postoji ogroman broj metoda i alata za implementaciju Lean koncepta. Najpopularniji među njima su: 5S, Kanban, vizualizacija, standardizacija, upravljanje ukupnim performansama (TPM), brza zamjena stroja (SMED), proizvodnja toka povlačenja, implementacija upravo na vrijeme i mapiranje toka vrijednosti proizvoda.

Uvođenje principa vitke proizvodnje moguće je u bilo kojoj kompaniji, bez obzira na područje njenog djelovanja. Lean može pomoći organizaciji da se takmiči ili vodi na svom tržištu.

Slični dokumenti

Suština i ciljevi vitke proizvodnje. Alati i principi vitke proizvodnje, tipične greške pri implementaciji. Inovacija i efikasna ekonomija Rusije. Lean Russia: strategije efikasnosti. Stavovi političara o proizvodnim problemima.

sažetak, dodan 13.09.2011


Racionalno postavljanje radnih mjesta. Prijedlozi za poboljšanje lanca snabdijevanja. Povećana produktivnost rada. Poređenje pojmova kvaliteta i vitke proizvodnje. Prednosti primjene principa "japanskog modula". Svrha ISO standarda.

test, dodano 31.05.2013


Suština upravljačkog računovodstva, njegovo mjesto u upravljanju preduzećima, glavni problemi njegove implementacije u praksi ruskih preduzeća. Metode i principi obračuna troškova. Procjena troškova proizvodnje i troškova proizvodnje u Saltan doo.

kurs, dodan 07.10.2012


Suština produktivnosti rada, njeni pokazatelji, faktori i rezerve rasta. Analiza i planiranje produktivnosti rada u JV Milavica dd, pravci za njeno povećanje na osnovu realizacije aktivnosti inovativnog projekta "Lean Production".

kurs, dodan 14.02.2012


Strana iskustva u organizovanju saradnje velikih i malih preduzeća u kontekstu ruskih problema. Skala decentralizacije i iskustvo interakcije sa podružnicama i povezanim preduzećima među menadžmentom velikih matičnih preduzeća.

kurs, dodan 05.05.2012


Ekonomska kriza kao element eksternog okruženja preduzeća. Suština antikrizne politike preduzeća. Identifikacija posebnosti funkcionisanja ruskih preduzeća u uslovima ekonomske krize. Razvoj antikrizne politike.

kurs, dodan 17.10.2010


Ispitivanje u sistemu upravljanja. Organizacione i ekonomske karakteristike Exquisit doo, identifikacija problema i perspektiva za njegov razvoj. Razvoj, organizacija i testiranje testova. Izrada preporuka za unapređenje upravljanja.

kurs, dodan 20.04.2008


Proučavanje mogućnosti korišćenja kontrolinga u planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir planiranje troškova preduzeća. Faze procesa planiranja. Odnosi menadžmenta u procesu upotrebe kontrolinga u preduzećima.

kurs, dodan 18.06.2009


Teorijske osnove društveno odgovornog poslovanja. Strani i ruski modeli društveno odgovornog poslovanja. Praksa društveno odgovornog poslovanja u modernoj Rusiji. Iskustvo ruskih kompanija.

teza, dodana 01.06.2007


Suština i značenje troška, ​​metode njegove analize. Sveobuhvatna analiza troškova proizvodnje JSC Neftekamskshina. Mogućnosti za uvođenje vitke proizvodnje u preduzeću. Optimizacija troškovnog računovodstva u domaćim preduzećima.

Proizvodni proces savremenog preduzeća je složen mehanizam pretvaranje poluproizvoda, sirovina, materijala i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji zadovoljavaju potrebe društva. Glavni zadatak proizvodnog sistema u ovom slučaju postaje kontinuirano unapređenje „toka vrednosti“ za potrošača, koji se zasniva na racionalnom kombinovanju u vremenu i prostoru svih glavnih, pomoćnih i uslužnih delatnosti. To vam omogućava da proizvodite proizvode s minimalnim troškovima rada, a od toga ovise ekonomski pokazatelji i rezultati proizvodnih i ekonomskih aktivnosti poduzeća, uključujući troškove proizvodnje, profit i profitabilnost proizvodnje, količinu rada u tijeku i količinu obrtnih sredstava.

Istovremeno, u mnogim preduzećima jedno od glavnih pitanja je pitanje efikasnosti. proizvodni procesi u smislu vremena proizvodnog ciklusa. Potrebno je uložiti mnogo truda na koordinaciju sve pomoćne i uslužne proizvodnje za nesmetano snabdijevanje glavne proizvodnje sirovinama, električnom energijom, kao i blagovremeno održavanje opreme, skladištenja i transporta. Situacija s kvarom opreme u jednoj tehnološkoj fazi dovodi do vjerovatnoće gašenja cijele radionice. Stoga organizacija neprekidnog, efikasnog proizvodnog ciklusa u preduzeću dobija posebnu važnost i značaj za optimizaciju troškova i postizanje najboljih konačnih rezultata.

Efikasnost proizvodnje u većini preduzeća direktno je povezana sa složenošću i trajanjem proizvodnog ciklusa. Što je ovaj ciklus duži, što je veći broj pomoćnih i uslužnih industrija uključenih u njega, to je proizvodnja u cjelini manje efikasna. Ovakav obrazac se objašnjava očiglednom potrebom da se uloži veliki napor na koordinaciji svih aktivnosti kako bi se osiguralo nesmetano snabdijevanje osnovne proizvodnje sirovinama, energentima, održavanje opreme, transport i skladištenje proizvoda, te utovar i istovar. Neispravnost opreme u jednoj tehnološkoj fazi može dovesti do poremećaja u cjelokupnoj proizvodnji, pa i do njenog potpunog zaustavljanja. Stoga je posebno važno poboljšanje efikasnosti i postizanje najboljih rezultata rješavanjem problema stabilnog funkcionisanja cjelokupnog proizvodnog sistema.

Jedan od načina za rješavanje ovog problema je uvođenje sistema Lean tehnologije („Lean proizvodnja“), koji je dizajniran da optimizira proizvodne procese, stalno poboljšava kvalitet proizvoda uz stalno smanjenje troškova. Sistem nije samo tehnologija, već cjelokupni koncept upravljanja koji pretpostavlja maksimalnu tržišnu orijentaciju proizvodnje uz zainteresirano učešće cjelokupnog osoblja organizacije. Iskustvo implementacije opisane tehnologije, barem u obliku pojedinačnih elemenata, u preduzećima u različitim industrijama pokazalo je svoje obećanje, zbog čega nema sumnje u potrebu proučavanja ovog iskustva i daljeg širenja njegovog obima. aplikacija.

Ekonomska suština Lean tehnologija

Prema ekonomskoj definiciji, proizvodnja je sistem pretvaranja sirovina, poluproizvoda i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji imaju potrošačku vrijednost za društvo. Osnovni zadatak proizvodnog sistema je da kontinuirano unapređuje proces stvaranja vrednosti za potrošača kroz racionalno kombinovanje u vremenu i prostoru svih glavnih, pomoćnih i uslužnih delatnosti. Time se postižu uštede u vremenu, materijalnim i radnim resursima, smanjuju troškovi proizvodnje, povećava rentabilnost proizvodnje, a poboljšavaju se svi ekonomski pokazatelji proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća.

Kako se industrijski odnosi razvijaju, tako se razvijaju i poboljšavaju sistemi upravljanja proizvodnim procesom. Jedan od najnovijih bio je Lean proizvodni sistem, zasnovan na principima efikasnog upravljanja resursima, pažnje prema potrebama kupaca, koncentrisanosti na problem eliminisanja svih vrsta gubitaka i punog korišćenja intelektualnog potencijala zaposlenih u preduzeću. . Jedan od osnovnih ciljeva sistema je smanjenje troškova, upravljanje proizvodnim preduzećem, zasnovano na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka.

Koncept Lean Manufacturing kombinuje optimizaciju proizvodnih procesa, u cilju stalnog poboljšanja kvaliteta proizvoda uz konstantno smanjenje troškova, uz uključivanje svakog zaposlenog u ovaj proces. Koncept je maksimalno fokusiran na tržišne uslove poslovanja.

U posljednjih dvadeset godina nova paradigma produktivnosti sve više se primjenjuje u globalnoj praksi. Prvobitno je nastao u Toyoti i zvao se - Toyotin proizvodni sistem (TPS). Fokusiran je na rast u postindustrijskoj ekonomiji, kada umjesto masovne proizvodnje zasnovane na zagarantovanoj potražnji, postoji potreba za raznolikom proizvodnjom koja može zadovoljiti individualne potrebe kupaca, radeći u malim serijama raznovrsne robe, uključujući robu u komadu. Osnovni zadatak takve proizvodnje bio je stvaranje konkurentnih proizvoda u potrebnoj količini, u najkraćem mogućem roku i uz najmanji utrošak resursa.

Proizvodnja koja ispunjava nove zahtjeve naziva se „lean“ (lean, lean production, lean production), a preduzeća koja su zahvaljujući implementaciji novog sistema povećala operativnu efikasnost svoje proizvodnje nazivaju se „lean enterprises“.

Lean biznisi se razlikuju od drugih na sljedeće načine:

1. Osnova proizvodnog sistema ovakvih preduzeća su ljudi. Oni su kreativna snaga u procesu proizvodnje konkurentnih proizvoda, a tehnologije i oprema samo su sredstva za postizanje njihovih ciljeva. Nijedna teorija, strategija ili tehnologija neće učiniti preduzeće uspešnim; To će postići samo ljudi na osnovu svog intelektualnog i kreativnog potencijala.

2. Lean proizvodni sistemi preduzeća su fokusirana na potpuno otklanjanje gubitaka i kontinuirano unapređenje svih procesa. Svi zaposleni u kompaniji, od radnika do višeg rukovodstva, uključeni su u svakodnevni rad na sprečavanju svih mogućih gubitaka i stalnom poboljšanju.

3. Uprava preduzeća donosi odluke, uzimajući u obzir izgledi za dalji razvoj, dok neposredni finansijski interesi nisu odlučujući. Menadžment ovakvih preduzeća se ne bavi beskorisnom administracijom - komandovanjem, nerazumno strogim nadzorom, evaluacijom zaposlenih koristeći složene sisteme različitih pokazatelja postoji radi razumne organizacije procesa proizvodnje, blagovremenog otkrivanja, rešavanja i prevencije problema. Sposobnost sagledavanja i rješavanja problema na radnom mjestu cijeni se kod svakog zaposlenika – od višeg menadžmenta do radnika.

Ključni alati Lean sistema za povećanje produktivnosti rada su:

• 5S sistem– tehnika upravljanja dizajnirana da efikasno organizuje radni prostor. Ime dolazi od japanskih riječi koje počinju na S, za koje u ruskom možete pronaći analoge koji počinju na slovo C, a to su:
  • 1) razvrstavanje predmeta i/ili dokumentacije na radnom mestu prema stepenu njihove potrebe i učestalosti upotrebe uz otklanjanje svega nepotrebnog;
    2) sistematizacija, kada svaka jedinica treba da bude na određenom lako dostupnom mestu;
    3) održavanje čistoće i reda;
    4) standardizacija radnog mesta naređena prethodnim procedurama;
    5) stalno usavršavanje razvijenog standarda.
  • Ovi jednostavni i na prvi pogled beznačajni postupci, ipak, utiču na efikasnost rada, eliminišu gubitak stvari i vremena, smanjuju mogućnost požara i drugih vanrednih situacija i općenito stvaraju povoljnu mikroklimu na radnom mjestu.
• Standardizovan rad– jasan i maksimalno vizualizovan algoritam za obavljanje određene aktivnosti, uključujući standarde za trajanje ciklusa operacija, redosled radnji pri izvođenju ovih operacija, količinu materijala i predmeta u upotrebi (nivo zaliha).
• Metodologija "Proboj u protok" je izglađivanje i poboljšanje efikasnosti toka proizvodnje stvaranjem fiksnih proizvodnih ciklusa. U svakom od odabranih ciklusa uvode se principi standardizovanog rada o kojima je bilo reči u prethodnom paragrafu.
• TPM (Total Productive Maintenance) koncept– sistem održavanja univerzalne opreme. Ovaj sistem uključuje kombinovanje rada opreme sa stalnim tehničkim održavanjem. Zahvaljujući stalnom praćenju i održavanju opreme u radnom (dobrom) stanju od strane proizvodnog osoblja, smanjuje se nivo gubitaka uzrokovanih kvarovima i zastojima opreme zbog popravki, uključujući i planirane, što omogućava najveću efikasnost u cijelom životni ciklus opreme. Ovo oslobađa osoblje za održavanje da se bavi važnijim zadacima.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) sistem– tehnologija za brzu zamenu opreme. U procesu zamjene opreme mogu se razlikovati dvije grupe operacija - eksterne, koje se mogu izvesti bez zaustavljanja opreme, na primjer, priprema alata i materijala, i unutrašnje, za koje je neophodan prekid u radu opreme. . Suština sistema je da se maksimalni broj internih operacija prenese na grupu eksternih, što postaje moguće zahvaljujući uvođenju niza tehnoloških i organizacionih poboljšanja.
• Pull proizvodni sistem je pristup organizaciji toka proizvodnje koji eliminiše gubitke povezane sa prekomjernom proizvodnjom ili čekanjem na završetak prethodne faze rada. Svaka tehnološka operacija, takoreći, „izvlači“ potrebnu količinu proizvoda iz prethodne i prenosi je na sljedeću. Kao rezultat toga, u procesu proizvodnje nema ni viška ni manjka proizvoda.
• Sistem za podnošenje i razmatranje prijedloga svim zaposlenima obezbjeđuje jasan mehanizam za implementaciju prijedloga za poboljšanje i pruža mjere za podsticanje zaposlenih da podnose takve prijedloge.

Integrirana upotreba Lean alata omogućava vam da postignete značajno povećanje produktivnosti rada bez značajnih ulaganja, gotovo isključivo koristeći interne rezerve kompanije. U suštini, Lean koncept je specifičan pristup svim pitanjima organizacije proizvodnje, koji omogućava ne samo implementaciju inovativnih tehnologija koje povećavaju produktivnost rada i efikasnost proizvodnje, već i stvaranje uslova za formiranje korporativne kulture zasnovane na opštem učešću osoblja. u procesu kontinuiranog unapređenja poslovanja kompanije.

Proces prevencije grešaka koji se koristi u Lean sistemima

Metoda prevencije grešaka koja se široko koristi u Lean sistemima je Poka-yoke tehnika.

Poka-yoke– (poka – slučajna, nenamjerna greška; yoke – prevencija greške), (engleski Zero defects – Zero error princip) – princip traženja uzroka grešaka i kreiranja metoda i tehnologija koje isključuju samu mogućnost njihovog nastanka. Ako je nemoguće završiti posao na drugi način osim ispravnog, ali je posao obavljen, znači da je obavljen bez grešaka - to je osnovna ideja metode.

Razni nedostaci na proizvodima mogu nastati zbog ljudskog zaborava, nepažnje, nerazumijevanja, nemara itd. Greške ove vrste su prirodne i neizbježne i moraju se posmatrati iz ovog ugla kako bi se pronašli načini za njihovo sprječavanje.

Tehnika prevencije grešaka uključuje:

• stvaranje preduslova za rad bez kvarova,
• uvođenje metoda rada bez grešaka,
• sistematsko otklanjanje nastalih grešaka,
• poduzimanje mjera opreza i implementacija jednostavnih tehničkih sistema koji pomažu zaposlenima da spriječe greške.

Metoda Poka-yoke, koja se koristi u kombinaciji s drugim alatima za lean proizvodnju, osigurava da je proizvedeni proizvod bez grešaka i da proizvodni proces teče glatko.

Povećanje efikasnosti upravljanja preduzećem kroz Lean tehnologije

Uopšteno govoreći, upotreba Lean principa može dati značajne rezultate efekti(u vremenima):

• rast produktivnosti – 3-10 puta;
• smanjenje zastoja za 5-20 puta;
• smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 10-100 puta;
• smanjenje skladišnih zaliha - 2-5 puta;
• smanjenje slučajeva kvarova – 5-50 puta;
• ubrzanje ulaska na tržište novih proizvoda za 2-5 puta.

Najbolja strana i ruska praksa implementacija alata vitke proizvodnje daje takve rezultate:

• Elektronska industrija: smanjenje koraka proizvodnog procesa sa 31 na 9. Smanjenje proizvodnog ciklusa sa 9 na 1 dan. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Ušteda od oko 2 miliona dolara za šest meseci.
• Vazduhoplovna industrija: smanjenje vremena ispunjenja narudžbi sa 16 meseci na 16 nedelja.
• Automobilska industrija: povećanje kvaliteta za 40%
• Obojena metalurgija: povećanje produktivnosti za 35%.
• Remont brodova velikog kapaciteta: oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Smanjenje vremena jedne od glavnih operacija sa 12 na 2 sata. Ušteda oko 400 hiljada dolara za 15 dana.
• Montaža automobilskih komponenti: oslobađanje 20% proizvodnog prostora. Odbijanje izgradnje nove proizvodne zgrade. Ušteda od približno 2,5 miliona dolara sedmično.
• Farmaceutska industrija: smanjenje otpada sa 6% na 1,2%. Smanjite potrošnju električne energije za 56%. Ušteda 200 hiljada dolara godišnje.
• Proizvodnja robe široke potrošnje: povećanje produktivnosti od 55%. Smanjenje proizvodnog ciklusa za 25%. Smanjenje zaliha za 35%. Ušteda oko 135 hiljada dolara sedmično.

Generalno, danas na ruskom tržištu postoji nedostatak profesionalaca sa iskustvom u optimizaciji proizvodnih procesa kroz implementaciju tehnologije lean proizvodnje. Lean svaku proizvodnju razmatra sa stanovišta optimizacije procesa od strane svih zaposlenih u kompaniji. Ovaj globalni pristup krije glavnu složenost metodologije „lean production“ jer specijalista u ovoj oblasti mora kombinovati veštine nastavnika i menadžera, prognostičara i analitičara.

Zaključak

Lean proizvodnja (lean production, lean production) je koncept upravljanja proizvodnim preduzećem zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste otpada. Uvođenjem Lean sistema (lean production system) u preduzeću, moguća je praktična implementacija inovativnog pristupa povećanju produktivnosti rada. U suštini, Lean koncept je određeni sistem pogleda na organizaciju proizvodnje, svojevrsna proizvodna paradigma koja omogućava implementaciju niza inovativnih inženjerskih metodologija za povećanje efikasnosti proizvodnje (uključujući i produktivnost rada) i stvaranje uslova za transformaciju. i formiranje korporativne kulture zasnovane na univerzalnom učešću osoblja u procesu stalnog unapređenja aktivnosti kompanije.

Oleg Levyakov

LIN (od engleskog Lean - vitak, mršav) proizvodnja ili logistika "lean" proizvodnje izazvala je ogromno povećanje produktivnosti rada i obima proizvodnje i ostaje glavni proizvodni sistem u mnogim sektorima svjetske privrede.

Lean Manufacturing je američki naziv Toyotin proizvodni sistem. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, u maniru Forda. Trebalo je mnogo različite vrste automobili (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali je potražnja za određenom vrstom automobila bila mala. Japanci su morali da nauče da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela u uslovima male potražnje za svakim modelom. Ovaj problem niko ranije nije rešio, jer se efikasnost podrazumevala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dođe do direktne obrade i proizvodnje ovih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je japanska riječ koja znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

• smanjenje troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• garancija isporuke proizvoda kupcu;
• maksimalni kvalitet uz određenu cijenu ili minimalni trošak uz određeni kvalitet.

Kao što je gore spomenuto, istorija LIN sistema počela je sa kompanijom Toyota. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema ograničenja za poboljšanje proizvodnje i, bez obzira na stanje kompanije na tržištu i njenu konkurentnost, neophodno je stalno kretanje naprijed i unapređenje svih proizvodnih procesa. Rezultat ove filozofije bila je kaizen (kontinuirano poboljšanje) strategija koja se sprovodi u Toyotinim preduzećima. Sakishi Toyoda je podržao velika ulaganja u istraživački rad na stvaranju novih automobila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, shvatio je da će morati učiniti nešto neobično kako bi uspješno konkurirao američkim automobilskim gigantima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "baš na vrijeme" (Togo i Wartman) u svojim preduzećima, što je značilo da se bilo koji dio automobila mora stvoriti ne prije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta sa rezervnim dijelovima, dok su Japanci štedjeli više vremena i sredstava. Metode "kaizen" i "Togo i Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije porodice Toyoda.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoje aktivnosti razvijanjem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to učinio, Taichi Ono je pozvan u Toyotu kao konsultant, koji je uveo "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno je naučio radnike detaljnom razumijevanju "kaizen" i "Togo i Wartman" metoda, modernizirao opremu i uspostavio ispravan redoslijed operacija. Ako bi se pojavio bilo kakav problem sa montažom proizvoda na transporter, transporter bi se odmah zaustavio kako bi se brzo pronašao i otklonio eventualni problem. Toyota svoju filozofiju industrijskog kvaliteta provodi već dvadeset godina, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik odbora direktora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soishiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvaliteta u kompaniji proučavajući radove američkog stručnjaka za kvalitet E. Deminga. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim preduzećima postalo je jasnije i implementirano u svim odjelima kompanije.

Tako je tokom nekoliko generacija Toyotinog menadžmenta razvijen jedinstven sistem kvaliteta koji je činio osnovu LIN sistema.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti.
2. Pull-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje.
5. 5C sistem je tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mjesta.
6. SMED sistem - Brza zamjena opreme.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi.
8. JIT sistem (Just-In-Time - just on time).
9. Vizualizacija.
10. Ćelije u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Kreiranje mape budućeg stanja.
4. Izrada plana poboljšanja.

Pull production(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje u kojoj je obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama narednih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealan je “single piece flow”, tj. Uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu niži potrošač (ili interni potrošač) ne kaže da to učini. Dakle, svaka naredna operacija „povlači“ proizvode iz prethodne.

Ovaj način organizacije rada je također usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom toka.

Kanban sistem je sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: zalihe se isporučuju u malim serijama, direktno na potrebne tačke proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom proizvoda je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sistema je da se sva proizvodna odjeljenja preduzeća snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini i na vrijeme koja je neophodna za ispunjenje porudžbine. Narudžba za gotovu robu predaje se u posljednju fazu procesa proizvodnje, gdje se obračunava potreban obim nedovršenih radova, koji treba da dođe iz pretposlednje faze. Slično, od pretposljednje faze postoji zahtjev za prethodnu fazu proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. Odnosno, veličina proizvodnje na određenoj lokaciji određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruka veza:

• od i-te faze do (i - 1)-te faze zahteva se potrebna količina radova u toku („povučena”);
• Iz (i - 1) faze se materijalna sredstva u potrebnoj količini šalju u i-tu fazu.

Sredstva za prenos informacija u CANBAN sistemu su posebne kartice („canban“, u prevodu sa japanskog kao kartica). Koriste se dvije vrste kartica:

• kartice proizvodnog naloga, koje označavaju broj dijelova koji će se proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i predstavljaju osnovu za formiranje proizvodnog programa za (i-1)-tu dionicu;
• selekcijske kartice, u kojima je naznačena količina materijalnih sredstava (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koja se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Selekcione kartice prikazuju količinu materijalnih resursa koja je stvarno primila i-ta proizvodna lokacija od (i - 1)-te.

Na ovaj način kartice mogu cirkulisati ne samo unutar preduzeća koje koristi CANBAN sistem, već i između njega i njegovih filijala, kao i između kooperativnih korporacija.

Preduzeća koja koriste CANBAN sistem dobijaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta u toku dana, tako da se inventar preduzeća može u potpunosti ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i češće, dok u preduzeću koje koristi MRP ili MAP sistem - samo 10- 20 puta godišnje. Na primjer, u korporaciji Toyota Motors, resursi su se dopremali jednoj od proizvodnih lokacija tri puta dnevno 1976. godine, a 1983. godine - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha postaje i metoda za identifikaciju i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i naduvani obim proizvodnje omogućavaju sakrivanje čestih kvarova i gašenja opreme, kao i grešaka u proizvodnji. Budući da u uslovima minimiziranja zaliha proizvodnja može biti zaustavljena zbog kvarova u prethodnoj fazi tehnološkog procesa, glavni zahtjev CANBAN sistema, pored zahtjeva „nula zaliha“, postaje i zahtjev „nula defekata“. CANBAN sistem je gotovo nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sistema su:

• informacioni sistem koji uključuje ne samo kartice, već i planove proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte;
• sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova;
• sistem ukupne (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda;
• sistem za nivelisanje proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sistema:

• kratak proizvodni ciklus, veliki obrt sredstava, uključujući zalihe;
• ne postoje ili su izuzetno niski troškovi skladištenja za proizvodnju i zalihe;
• visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza globalnog iskustva u korišćenju CANBAN sistema pokazala je da ovaj sistem omogućava smanjenje proizvodnih zaliha za 50%, zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvaliteta gotovih proizvoda.

Glavni nedostaci Just-in-time sistema su:

• poteškoća u osiguravanju visoke konzistentnosti između faza proizvodnje proizvoda;
• značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

Kaizen- ovo je derivat dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "stalno poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji ohrabruju zaposlenike da predlažu poboljšanja i da ih odmah implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. interakcija;
2. Lična disciplina;
3. Poboljšan moral;
4. Krugovi kvaliteta;
5. Prijedlozi za poboljšanje;

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.
2. RACIONALNO UREĐENJE: racionalno rasporedite ono što je ostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.
3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
4. STANDARDIZACIJA: Održavajte tačnost tako što ćete redovno izvoditi prva tri S.
5. POBOLJŠANJE: pretvaranje ustaljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice) doslovno prevedeno kao "Promjena pečata za 1 minut." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

• priprema materijala, kalupa, učvršćenja itd. - trideset%;
• pričvršćivanje i skidanje matrica i alata - 5%;
• centriranje i postavljanje alata - 15%;
• probna obrada i prilagođavanje - 50%.

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi za smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

• razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,
• transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,
• korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,
• korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusiran na maksimalno efikasno korišćenje zahvaljujući sveobuhvatnom sistemu preventivnog održavanja. Akcenat ovog sistema je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova opreme koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostavljanje rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i generalni pregled. Ovo osigurava povećanje indikatora ukupne efikasnosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materijalima u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sistem tačno na vrijeme uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti tačno na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je bilo koji način komunikacije kako bi se posao trebao obaviti. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako može na prvi pogled razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Outlining.
2. Kodiranje boja.
3. Metoda putokaza.
4. Označavanje bojom.
5. “Bilo je” - “postalo je”.
6. Grafička uputstva za rad.

Ćelije u obliku slova U- Raspored opreme u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redoslijedu operacija. Kod ovakvog rasporeda opreme posljednja faza obrade odvija se u neposrednoj blizini početna faza, tako da operater ne mora ići daleko da bi započeo sljedeći proizvodni ciklus.

U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.

Gubici u svakom proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako ona koja proizvode proizvode tako i pružaju usluge. Otpad je uslov koji, najblaže rečeno, ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka, zbog kojih se gubi do 85% resursa preduzeća:

1. Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenik tretira kao zupčanik u mašini koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti, kada se odnosi svode na shemu „radi rukama i striktno se pridržavaj instrukcija šefa“, zanimanje zaposlenika za posao stalno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav poredak stvari zastario, da povlači kompaniju nazad, što će se odmah odraziti na profit kompanije. U Japanu se, na primjer, pojavljuju “krugovi kvaliteta” u raznim kompanijama, gdje svako ima pravo da izrazi svoje prijedloge za poboljšanje kvaliteta procesa. Analitičari smatraju da će u 21. vijeku kompanije koje mogu stvoriti osjećaj uključenosti u unapređenje proizvodnje biti uspješne u 21. vijeku.
2. Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, odnosno ranije nego što je potrebno kupcu. Kao rezultat, oni resursi koji bi se mogli potrošiti na poboljšanje kvaliteta troše se na povećanje kvantiteta.
3. Kašnjenja. Kada radnici miruju čekajući materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek posljedica lošeg planiranja ili nedovoljnih odnosa sa dobavljačima, ili nepredviđenih fluktuacija potražnje.
4. Nepotreban transport kada se materijali ili proizvodi premeštaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je da sve što vam je potrebno isporučite na vreme i na pravo mesto, a za to preduzeće mora da implementira dobre šeme logistika.
5. Prekomjerna zaliha, odnosno skladištenje u skladištima više proizvoda nego što je prodato i više materijala nego što je potrebno za proces.
6. Prekomjerna obrada. Proizvodi moraju izaći iz proizvodnje tako visokog kvaliteta da se, ako je moguće, ne mogu prerađivati ​​ili modificirati, a kontrola kvaliteta mora biti brza i efikasna.
7. Nedostaci koji se moraju izbjeći po svaku cijenu, jer se dodatna sredstva troše na rješavanje reklamacija kupaca: ako je neispravan proizvod potrebno ispraviti, troši se dodatno vrijeme, trud i novac.
8. Loše kretanje, odnosno loša isporuka alata i materijala unutar preduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenih po prostorijama.

Prema studiji Instituta za integrisane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. Ponovljeno istraživanje je sprovedeno u martu-aprilu 2008. Primena Lean Manufacturing u ruskim industrijskim preduzećima u periodu 2006-2008.” na III Ruskom Lean Forumu „Lean Russia“. Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorki automobilska tvornica (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinska fabrika kovanja i presa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd.

U Rusiji, sve više kompanija počinje da koristi metode i alate Lean proizvodnje. Zatim će se razmotriti iskustva domaćih kompanija u korištenju različitih Lean alata i metoda.

Prije svega, razmotrimo upotrebu KAIZEN sistema. Na primeru Volčanskog mašinskog kombinata vidimo da su u cilju povećanja interesovanja zaposlenih i privlačenja da učestvuju u unapređenju kompanije organizovana takmičenja između odeljenja za razvoj proizvodnog sistema (sl. 5-6).

Fig.5.

Svaki zaposlenik može izraditi prijedlog za poboljšanje, autori najbolje implementiranih prijedloga dobijaju nagradu.

Na primjer, na osnovu rezultata iz 2011

Obim proizvedenih proizvoda povećan je za 63,7%

Povećana produktivnost za 1,56 puta;

Smanjeni troškovi transporta za 19,3 miliona rubalja;

Smanjeni troškovi energije za 31,3 miliona rubalja;

Bilansi gotovih proizvoda smanjeni su za 5,5%;

Oslobođen je obrtni kapital u iznosu od 5,5 miliona rubalja;

I za 4 mjeseca 2012

Povećana profitabilnost proizvodnje za 55%;

Povećana produktivnost za 30,6%;

Bilansi gotovih proizvoda smanjeni su za 11,4%;

WIP smanjen za 3,3%

Oslobodjen je obrtni kapital u iznosu od 8,7 miliona rubalja;

Pokazatelj kapitalne produktivnosti povećan je za 1,34 puta

Svi ovi rezultati postignuti su zahvaljujući zajedničkom radu svih zaposlenih u fabrici.

Svaki zaposlenik može dati prijedlog za poboljšanje bilo kojeg procesa u kompaniji. Postrojenje je stvorilo takve uslove da svaki radnik osjeća da se njegovo mišljenje uzima u obzir i aktivno učestvuje u životu organizacije (Sl. 7).

Kompanija Nizhpharm napravila je posebne kutije u koje zaposleni šalju svoje prijedloge za poboljšanja (Sl. 8).

Fig.7.

(Volčanski mašinski pogon)

Fig.8.

Na primjer, Grupa GAZ je standardizirala radna mjesta na mjestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Ekonomski efekat - 42 miliona rubalja. Smanjenje radova u toku - 768 hiljada rubalja.

BILO JE

Fig.9.

Promijenjena je i farbarska proizvodnja (farbanje kabina i karoserija kamiona). Ekonomski efekat - 31,8 miliona rubalja. Smanjenje radova u toku - 14 miliona rubalja. (Sl. 10).

BILO JE

Slika 10.

A JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (Ogranak JSC “SUAL”) je prepoznat kao najbolji među svim preduzećima sa sličnom opremom u Rusiji po ključnim proizvodnim pokazateljima. Zauzvrat, preduzeće takođe koristi 5S principe (slika 11).

Slika 11.

Japanski sistem organizovanja radnog prostora - 5S - uvodi se i u prestonički Metro. Uz njegovu pomoć povećava se pouzdanost komponenti koje se popravljaju, stoga se smanjuje broj kvarova i povećava razina sigurnosti.

Implementacija je počela sa stanicama Cherkizovo i Vykhino. Sistem je sljedeći: radionica je podijeljena na zone sa posebnim oznakama u boji: crvena zona je za kvarove, žuta zona je za popravke. radovi na renoviranju, zeleno - rezervni dijelovi za ugradnju na vozni park (Sl. 12).

Brojne velike ruske kompanije implementiraju JIT (Just-in-time, just in time). Na primjer, KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. U fabrici automobila u Uljanovsku implementacija sistema je dovela do uštede vremena od 20%.

JIT se također koristi u transportnoj logistici i distribuciji. Tako je od maja 2003. godine Severstal OJSC počeo da isporučuje valjani metal za Caterpillar Tosno LLC po principu Just-in-Time, drugim rečima, po potrebi za određeni materijal.

Slika 12.

Pored toga, u Rusiji kompanija Master-SNAB (vodeći dobavljač industrijske opreme i lider u oblasti integrisanog snabdevanja na tržištima regiona Tver, Tver i Moskva) vrši isporuke koristeći JIT sistem. Kompanija EUROSIB-Logistics nudi JIT isporuku automobilskih komponenti i cijevi velikog prečnika.

U trgovini, sistem tačno na vrijeme pretpostavlja da roba stiže na police „pravo iz točkova“. Na primjer, u Moskvi postoji lanac samouslužnih radnji "ABK", do kojih se isporuka vrši korištenjem JIT sistema. Korištenje ovog principa omogućilo je povećanje obima maloprodajnog prostora smanjenjem skladišnog prostora, izbjegavanje zaliha i osiguranje visokog nivoa popunjenosti deklariranog asortimana.

OJSC "ZMZ" koristi kanban kartice tipa prikazanog na slici 14.

Slika 14.

Zanimljiv je primjer korištenja kanbana u uredu Grand Grift. Na kanban kartici je napomenuto da tu treba da bude „adresa“ ovog mesta (Sl. 15).

Takođe u preduzeću postoje vizuelne slike koje imaju za cilj aktiviranje osećaja opasnosti (zoniranje, bojenje podova, opreme, sigurnosnih znakova itd.). Ovo pomaže zaposlenima da povećaju svoju pažnju i smanjuje broj grešaka (Sl. 18).

Slika 17.

Slika 18.

U fabrici Baltika-Samara postoje informativni štandovi koji dodeljuju odgovornost i odražavaju status radova koji se obavljaju (Sl. 19-20).

Slika 19.

Fig.20.

Odvojeno, vrijedi napomenuti upotrebu takvog alata kao što je Poka-Yoke (zaštita od „budala“).

Na primjer, u kancelariji Grand Grift svaki predmet ima svoje određeno mjesto, a naznačen je naziv predmeta koji bi trebao biti na tom mjestu (u obliku slike) (Sl. 21).

Fig.21.

Novočerkaska fabrika električnih lokomotiva koristi ovaj princip tokom branja, tako da radnik ne može staviti drugi deo u kolica za komisioniranje (Sl. 22).

Fig.22.

Svi alati su pohranjeni na svojim mjestima u odvojenim ćelijama (slika 23).

Fig.23.

I u zaključku, razmotrimo takav alat kao mape tokova vrijednosti koristeći primjer Novočerkaske tvornice električnih lokomotiva (sl. 24-25).

Fig.24.

Fig.25.

Iz ovih primjera jasno je da ruske kompanije aktivno koriste metode i alate vitke proizvodnje, bez obzira na područje djelatnosti kompanije.

Od svog nastanka (sredinom 20. veka), čuveni koncept upravljanja preduzećem „Lean Production“ pretrpeo je niz evolutivnih promena kako u celini tako iu pojedinačnim segmentima:

• lista vrsta gubitaka je proširena,
• koncept Lean-a - “Lean management” – razvio se kao poseban pravac,
• došlo je do spajanja koncepta “Lean management” i još jednog poznatog sistema kontrole kvaliteta “Six Sigma”,
• Prvobitnom opsegu primene sistema u automobilskoj industriji dodato je desetine drugih industrija, gde su se „lean tehnologije“ pokazale ništa manje efikasnim.

Neke metode originalnog sistema Lean Manufacturing (na primjer, Kaizen) sada tvrde da su nezavisne i razvijaju se nezavisno i paralelno sa evolucijom osnovnog koncepta.

Ideološka osnova sistema

Osnova Lean Manufacturinga je stvaranje vrijednosti proizvoda ili usluge za krajnjeg potrošača. Cilj proizvodnih procesa su vrednosne preferencije ljudi, a osnova proizvodnog sistema su i ljudi.

Smjernice za proces

„Lean production“ podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije, koji postaje kreativna snaga u proizvodnji konkurentnih proizvoda.

Tehnologije i oprema za ovaj sistem su sekundarne, jer su sredstva koja se koriste za postizanje glavnog cilja. U okviru ovog koncepta, nije tehnologija ono što preduzeće čini uspešnim, već ljudi koji se oslanjaju na svoj intelektualni i kreativni potencijal.

Ovaj proces optimizacije nastaje zahvaljujući sistematskoj eliminaciji gubitaka – muda. Muda je aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost (doslovno prevedeno kao “otpad”, “gubitak”). Tako, na primjer, ako krajnjem potrošaču nije bitno da li rezervnih dijelova ima na lageru, već mu je bitno da ti rezervni dijelovi budu prezentovani u asortimanu u pravo vrijeme, onda se unaprijed planira proizvodnja i skladištenje rezervnih dijelova. dijelovi "za svaki slučaj" je gubitak. U prethodnim sistemima, troškovi takvog skladištenja su prebačeni na potrošača. U lean proizvodnji, gubici ove vrste (indirektni troškovi) su eliminisani.

Dakle, osnovni principi koncepta su fokusirani samo na aktivnosti preduzeća koje dodaju vrednost krajnjem potrošaču. Ove aktivnosti su u suprotnosti s procesima i operacijama koje ne dodaju vrijednost. Definisani su kao gubici koje je potrebno eliminisati.

Gubici

Lista gubitaka koju je sastavio Taiichi Ohno, jedan od glavnih autora proizvodnog sistema u Toyotinim fabrikama, uključivala je sedam vrsta gubitaka. Njihovi razlozi su bili:

1. prekomjerna proizvodnja,
2. jednostavno i na čekanju,
3. nepotreban prevoz
4. nepotrebni koraci obrade,
5. zastarjele dionice,
6. nepotrebni pokreti,
7. oslobađanje neispravnih i neispravnih proizvoda.

Na prvo mjesto sastavljač liste stavio je hiperprodukciju, jer je ovaj razlog izazvao pojavu drugih. Proučavanje iskustva implementacije sistema u Toyoti omogućilo je američkim istraživačima da na listu gubitaka dodaju još jednu vrstu gubitka: neostvareni kreativni i intelektualni potencijal zaposlenih.

Osim toga, postoje dva izvora gubitaka:

• muri – pojačan intenzitet, što dovodi do preopterećenja kapaciteta i preopterećenosti zaposlenih,
• mura - neujednačeno izvođenje operacija, ovisno, na primjer, o fluktuacijama potražnje.

Budući da su svi napori usmjereni na eliminaciju gubitaka, svi zaposleni u kompaniji, uključujući i viši menadžment, treba da učestvuju u procesima poboljšanja i optimizacije. Štaviše, zadatak menadžmenta u okviru koncepta Lean Manufacturing nije samo sagledavanje i rješavanje problema na svom radnom mjestu. Menadžment mora uzeti u obzir dugoročan razvoj i poboljšanje, bez fokusiranja na kratkoročne finansijske interese. Shodno tome, rukovodioci se ne bave komandovanjem radi komandovanja, već deluju u okviru jasnih sistemskih zadataka.

Istorija nastanka i evolucije koncepta

Smatra se da je termin „Lean” prvi uveo Džon Krafcik, a sistem su Amerikanci počeli da nazivaju „Lean Manufacturing” (sa varijantom Lean Manufacturing), koji su usvojili iskustvo Toyotinog proizvodnog sistema, gde je koncept je počeo da se oblikuje još 50-ih godina. Sam pojam na ruski se prevodi ne samo kao "lean", već i kao "lean", zbog čega se koncept ponekad naziva i "lean production", ali naziv "lean production" preciznije odražava značenje korištenih metoda. .

Osnivač koncepta se zove Taiichi Ono - on je odredio šta je potrebno da se eliminišu gubici. Ali značajan doprinos razumijevanju kako eliminisati gubitke dao je Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, postao autor SMED (brze promjene) metode.

Istorijska pozadina

U poslijeratnim godinama, razorenom Japanu su bili potrebni različiti automobili - od automobila do kamiona - a moćna proizvodna linija koja proizvodi samo jedan tip automobila ne bi zadovoljila potražnju potrošača. Ujednačenost raspona modela, uobičajena za masovnu proizvodnju, nije riješila problem.

Postojala je potreba da se formuliše jedinstven koncept koji bi obezbedio raznovrsnost srazmernu potražnji, što je i učinjeno u Toyoti.

Jedan od njenih osnivača, Sakishi Toyoda, smatrao je da se ovakva proizvodnja može beskrajno unapređivati, uprkos trenutnoj konkurentnosti kompanije i njenoj poziciji na tržištu. Ovo konstantno guranje naprijed rezultiralo je stvaranjem Kaizenove strategije "kontinuiranog poboljšanja". Ova strategija je odmah počela da se sprovodi kroz ulaganja namenjena inovativnim istraživanjima u mašinstvu.

Razvoj ideje

Sakishijev sin, Kiishiro Toyoda, kako bi uspješno konkurirao američkoj automobilskoj industriji, sljedeći korak bio je uvođenje ekonomičnog, racionalnog modela skladištenja zaliha, koji Amerikanci nisu imali. U SAD-u su auto giganti držali ogromna skladišta rezervnih dijelova, trošeći mnogo vremena i sredstava na održavanje i servis. Japanci su, prema principu "Togo i Wartman" ("baš na vrijeme") koji je formulirao Kiishiro Toyoda, kreirali dio automobila ne ranije i najkasnije nego što bi ovaj dio mogao biti potreban u cjelokupnom proizvodnom ciklusu.

Nasljednik porodične tradicije, Eiji Toyoda, razvio je plan za poboljšanje proizvodnih metoda, osmišljen za 5 godina. Za implementaciju plana, kompanija je angažovala Taiichi Ono, konsultanta, koji je započeo implementacijom kanban kartica za praćenje inventara. Sljedeći korak je bio Taiichi Ohno obučavanje zaposlenika kompanije da samostalno razumiju metode kontinuiranog poboljšanja i funkcionisanje principa samo na vrijeme.

Osim toga, Taiichi Ono je radio na nadogradnji opreme i operativnog algoritma, birajući najekonomičniji način zamjenskih operacija. U slučaju bilo kakvih problema sa montažom na transporter, linija je zaustavljena, a problemi su analizirani i njihovi uzroci su otklonjeni. Kompanija prati sličnu strategiju poboljšanja već 20 godina, uključujući preduzeća dobavljača.

Godine 1982. Soishiro Toyoda je postao predsjednik kompanije. Pod njim, Toyota je postala međunarodna korporacija, a glavne odredbe koncepta primijenjene su u svim njenim odjeljenjima. Dolaskom E. Deminga, stručnjaka za kvalitet, u kompaniju, menadžment je dobio jasnoću i veću standardizaciju. Sve ove postepeno akumulirane promjene postale su osnova za stvaranje kompletnog Lean sistema.

Lean sistemski alati

Prema istraživačima i popularizatorima koncepta, James Womack i Daniel Jones, proces lean proizvodnje sastoji se od pet faza:

1. Vrijednost određenog proizvoda se utvrđuje.
2. Određuje se algoritam za kreiranje vrijednosti za dati proizvod.
3. Osigurano je kontinuirano pridržavanje algoritma.
4. U ovoj fazi, potrošaču je dozvoljeno da “povuče” proizvod.
5. Završna faza je težnja za izvrsnošću.

Ali da bismo prošli kroz ove faze, pretpostavlja se da će se koristiti određeni skup metoda i alata Lean sistema. Samo neke od njih su navedene u nastavku.

5S sistem

5S je metoda za stvaranje ergonomskog i efikasnog radnog mjesta i radnog prostora općenito. Pet "S" odgovara pet simboličnih riječi koje počinju ovim slovom, a koje u ruskom ekvivalentu sa slovom "S" zvuče ovako:

1. Sortiraj. Riječ je o odvajanju potrebnih i nepotrebnih predmeta, dokumenata, informativnih materijala itd. Nepotrebni se obilježavaju i uklanjaju sa radnog mjesta.
2. Organizujte to. Ono što ostaje na radnoj površini racionalno se nalazi na svom mjestu (u njegovim ćelijama), gdje je potreban alat lako pronaći, uzeti i vratiti.
3. Održavajte ga čistim. Obavezno čišćenje se obavlja u određeno vrijeme (za vrijeme promjene smjene ili nakon posla). Istovremeno, potrebno je predvidjeti mogućnost takvog čišćenja - na primjer, dostupnost krpa i mjesta za njihovo odlaganje.
4. Standardizovati. Ono što je formirano u prve tri tačke dovedeno je do jedinstvenog standarda. Važnost ove točke posebno je uočljiva kada dođe do promjene zaposlenika, koji brže i lakše počinje da se kreće u standardnom modelu.
5. Poboljšati. Dovođenje prethodnih procedura u praksu i njihovo prakticiranje.

Uprkos prividnoj jednostavnosti procesa, ekonomski efekat uvođenja ovog načina upravljanja je odmah uočljiv, ali su odmah uočljive poteškoće u njegovoj implementaciji, jer inercija razmišljanja i navika zaposlenih u određenim proizvodnim kulturama često poništavaju napore poslodavca.

Mapa toka vrijednosti

Mapiranje toka je vizualna demonstracija tokova materijala i informacija koji donose proizvod ili uslugu krajnjem potrošaču, pri čemu svaka faza dodaje vrijednost proizvodu.

Predstavlja se u obliku trenutnog grafičkog dijagrama, koji se nakon prolaska sljedećih faza zamjenjuje novim:

• Popravljanje mape trenutnog stanja.
• Analiza tokova proizvodnje.
• Formiranje karte stanja bliske budućnosti.
• Izrada taktičkog plana za dalje unapređenje.

Takve mape vam omogućavaju da vidite uska grla u toku vrijednosti i eliminišete sve neproizvodne troškove i procese.

Pull production

Engleska verzija naziva Pull Production. Šema aktivnosti u kojoj obim proizvodnje u svakoj prethodnoj fazi ovisi samo o potrebama sljedećih faza. Zahvaljujući ovom vučnom lancu, rezultat u konačnici ovisi o potrebama potrošača.

Sistem povlačenja proizvodnje eliminiše gubitke povezane sa čekanjem na završetak prethodnih faza i prekomernom proizvodnjom. Ali takva shema ne stvara nestašicu. Riječ “povlačenje” u nazivu govori da svaka nova tehnološka operacija kao da “izvlači” ono što je potrebno iz prethodne i na isti način prenosi na sljedeću.

Sistem obrade ponude

Sistem za podnošenje, analizu i evaluaciju predloga demonstrira mehanizam za ispoljavanje kreativnog i intelektualnog potencijala koji je razumljiv svim zaposlenima. Budući da su svi zaposleni u preduzeću uključeni u vitku proizvodnju, mehanizam za dostavljanje predloga za unapređenje aktivnosti podrazumeva dodatne podsticaje za zaposlene da podnose predloge racionalizacije.

Ukupno održavanje opreme (TPM)

Sistem Total Productive Maintenance (TPM) kombinuje rad opreme i tekuće održavanje. Ovdje je glavna stvar identificirati kvarove opreme ranim fazama i preventivno upozoravanje na moguće ozbiljnije probleme. To se postiže, uključujući praćenje i zamjenu dotrajalih komponenti, za koje su uključeni operateri i serviseri. TPM također uključuje obavezno čišćenje, podmazivanje i održavanje. Zahvaljujući implementaciji metode smanjuje se zastoj i oslobađa se osoblje za popravke, koje može biti zauzeto rješavanjem drugih problema.

Sistem upravljanja materijalom (SMED)

SMED je skraćenica od Single Minute Exchange of Die. Ovo je tehnologija za brzu zamjenu opreme. Razvio ga je Japanac Shigeo Shingo, revolucionirajući pristup prepravljanju mašina. Ova tehnologija je, između ostalog, zasnovana na konceptu “OTED” (One Touch Exchange of Dies), koji omogućava ponovno opremanje u nekoliko sekundi.

To se postiže podjelom svih operacija koje se izvode tokom promjene u dvije grupe:

• grupa vanjskih operacija - mogu se izvoditi bez zaustavljanja opreme (na primjer, priprema alata ili materijala)
• grupa internih operacija - izvode se samo kada je oprema zaustavljena.

Shigeo Shingo i njegove kolege su otkrili da je vrijeme za izvođenje procesa raspoređeno na sljedeći način:

• 50% se troši na probnu obradu i prilagođavanje,
• 30% se troši na pripremu kalupa i materijala,
• 15% – vrijeme za centriranje i pozicioniranje alata,
• 5% – vrijeme za skidanje i pričvršćivanje kalupa ili alata.

Zadatak tehnologije sveden je na maksimalno moguće prenošenje operacija iz grupe eksternih u grupu internih operacija. To je zahtijevalo niz organizacijskih i tehnoloških poboljšanja: odustajanje od zatvarača ili korištenje funkcionalnih stezaljki, korištenje dodatnih uređaja.

Takva modernizacija zahtijeva određene troškove, ali općenito je prihvaćeno da sveobuhvatna implementacija Lean alata ne zahtijeva značajna ulaganja i košta interne rezerve kompanije. Osim toga, koncept “lean production” ne odnosi se samo na ekonomske transformacije, već i na stvaranje nove proizvodne filozofije i korporativne kulture.

Primjena u industriji

Lean proizvodnja pokazuje svoju svestranost kroz primjere implementacije u različitim industrijama širom svijeta. U početku se koncept primjenjivao samo u industrijama s diskretnom proizvodnjom, zatim je prilagođen procesnoj proizvodnji, a vremenom su se iste ideje počele primjenjivati ​​u sektoru usluga, komunalija, oružanih snaga, obrazovnog sistema, pod kontrolom vlade i sl.

Poznati su i primjeri implementacije Lean-a u građevinskoj industriji uz povećanje efikasnosti svih faza aktivnosti, u oblasti razvoja softvera, u opštinskoj upravi u vidu razvoja koncepata “lean Government” i “Lean Government”. mršav grad”.

Efikasnost implementacije koncepta u brojevima

Primena Lean principa u starijim preduzećima pokazuje efikasnost, koja se povećava ne za nekoliko procenata, već nekoliko puta:

• Produktivnost se povećava 3-10 puta.
• Na 5-20 – prinudni zastoj je smanjen.
• Za 10-100 – skraćuje se ciklus proizvodnje.
• Skladišne ​​zalihe se smanjuju za polovicu ili više.
• Broj kvarova je smanjen za 50 puta.

Ove brojke mogu varirati ovisno o industriji i potpunosti korištenja cijelog skupa alata. Dobro poznati primjeri:

• U elektronskoj industriji, broj koraka u proizvodnom procesu smanjen je sa 31 na 9, čime je vrijeme ciklusa smanjeno sa 9 na 1 radni dan.
• U vazduhoplovnoj industriji, vreme ispunjenja narudžbine je smanjeno sa 1 godine i 4 meseca na 4 meseca.
• Auto industrija je pokazala porast kvaliteta za 40%.
• U obojenoj metalurgiji produktivnost je povećana za 35%.

Za ilustraciju apsolutne uštede mogu se navesti sljedeći statistički pokazatelji. U montaži automobilskih komponenti, uvođenje Lean koncepta oslobodilo je oko 20% proizvodnog prostora, što je rezultiralo obustavom radova na projektovanju i izgradnji nove radionice, što je rezultiralo uštedom od 2,5 miliona dolara za nedelju dana.